基于联合价值创造的业财融合模式构建

　　【摘要】在国有资本授权经营体制下，为推动集团财务管控由财务共享向业财融合模式转变，从相机性网络关系的角度，揭示战略导向下通过业财融合实现多部门联合价值创造的内在机理以及业财部门间资源共享、优势互补的条件，并在此基础上提出基于联合价值创造的业财融合模式。基于联合价值创造的业财融合模式包含五个实现步骤：一是构建业财融合网络关系;二是实现业财部门资源互补;三是突破管理决策主体职能;四是扩展信息系统管控功能;五是重塑多维支撑保障机制。

　　【关键词】业财融合;财务共享;联合价值创造;相机性网络

　　金融方向论文范文：金融资产财税处理差异案例分析

　　[摘要]企业会计准则对于金融资产的初始和后续计量都作了相应规定，而且对于不同的金融资产初始和后续计量的方法是不同的，而税法对于金融资产的计量更多地体现了历史成本计量属性。二者初始及后续计量的不同会形成会计利润与税法中应纳税所得额的差异，所以企业在计算应纳税所得额时要进行利润调整。理解金融资产的财税差异，有利于正确计算会计利润与计税依据的应纳税所得额之间的差异，有利于企业正确进行纳税调整，计算应交所得税税额。

　　一、引言

　　2019年4月19日，国务院印发《改革国有资本授权经营体制方案》(国发[2019]9号)，强调以管资本为主加强国有资产监管，建成与中国特色现代国有企业制度相适应的国有资本授权经营体制，实现授权与监管相结合、放活与管好相统一。在国有资本授权经营体制下，国有企业集团财务管理中存在的问题逐步扩大到集团战略目标实现过程中的集团网络化决策、集团授权经营与管理、集团内部资源共享与配置等领域。已有大量企业集团设立了服务于集团财务管控的财务共享中心。在信息化平台的支撑下，财务共享中心的专业化集中核算、标准化流程运作在一定程度上提高了集团财务管理的工作效率。然而，多层级、多主体结构的集团财务管理对集团战略目标实现中价值创造能力的提升提出了新要求，财务共享服务在功能上的局限性使其无法满足财务管控的新目标。财务管理问题的解决不再仅局限于针对信息归集与处理等传统方面，而是需要在战略导向下通过业务与财务部门的协作共同提升集团价值创造能力。

　　由此，“业财融合”这一理念在我国本土企业实践中应运而生。业财融合具体包括财务会计与管理会计的融合、业务与财务的融合、财务信息化与管理信息化的融合[1]。业财融合需要依托财务共享下的信息化平台，构建管理资源的优化配置机制与协同管控机制，以支撑业财部门在战略目标实现过程中，通过配合与协作发挥联合价值创造效应。因此，在集团形成多层级、多主体的背景下，如何依托财务共享下的信息化平台，以集团战略为导向，构建基于联合价值创造的业财融合模式是有待深入研究的问题。本文将在对业财融合实现的内在机理进行分析的基础上，提出基于联合价值创造的业财融合模式，使同层级、多层级业务与财务部门能够在集团战略目标的实现过程中自发、有序地相互配合与协作，实现科学决策，优化资源配置，进而提升集团的管理效率与价值创造能力。

　　二、财务共享模式下集团财务管控所面临的问题

　　随着授权经营体制下国有企业集团多层级、多主体的形成，不同部门间信息交换减弱、信息传递速度降低、信息质量变差、资金使用效率低下、财务管理成本升高等问题日趋严重。在集团结构与成员关系越来越复杂的情况下，集团财务管控面临着财务共享模式无法解决的问题。财务共享模式由于在管理目标、管理功能、信息系统支持等方面存在局限性，而不能支撑业财部门通过配合与协作发挥联合价值创造效应。

　　1.财务共享管理目标的局限。财务共享服务是为缓解集团财务管理效率低、成本高，财务信息质量差等问题而进行财务转型和组织创新变革的产物，是集团集中财务管控所采取的主要创新模式[2]。财务共享下的集团财务集中管控模式所要实现的目标主要定位于解决企业集团中财务活动的循环操作、效率低下问题。因此，推行财务共享的主要目标局限于提升财务会计工作效率，这仍然是基于财务会计工作视角的目标设定的，缺乏与集团整体战略目标以及价值创造导向的衔接。

　　2.财务共享管理功能的局限。传统财务会计的惯性思维和运行条件是阻碍业财融合的主要因素[3]。财务共享服务中心的功能更多的还是局限于会计核算与资金收付等基础性传统业务。其本质上仍是一个信息化平台，甚至部分企业将财务共享中心建成报账平台，将其功能定位为公司的核算监督工具[4]。在缺乏整体规划的功能定位下，管理层难以获得有效的决策支持。由此可见，从功能上看财务共享对战略导向下价值创造活动中的决策与控制的支撑尚存在局限性。

　　3.支撑业财融合的信息系统的局限。传统信息系统提供的信息不能满足业财融合的需求，其主要原因在于：①数据粒度粗糙，现有信息系统的各项信息要素范围比较宽泛，数据颗粒也比较大，不能满足不同层级对信息的需求;②信息维度单一，难以满足管理会计下集团战略决策的需要;③信息融合度不高;④信息获取不及时，现有信息系统提供的信息多是事后信息，信息传递不及时。这些缺陷与问题是更新、优化、整合企业业财融合信息系统的驱动因素，也是业财融合的实质内容与艰巨任务[5]。综上所述，在集团战略目标实现的过程中，仍然存在着财务共享所不能解决的问题，这些问题的解决需要业务与财务部门相互配合与协作，即业财融合，保障业务与财务部门在战略目标实现过程中自发地融合并有序地实现资源共享，从而通过资源互补提升联合价值创造效率。

　　三、基于联合价值创造业财融合模式的理论基础

　　1.业财融合的前提条件与目标。

　　集团战略目标实现过程中的管理活动是多部门共同参与的多环节任务链，各个部门基于集团总体战略目标承担各自的管理任务。管理任务的完成一方面需要其他部门的管理资源支持，另一方面也会受到任务链前端任务完成情况的影响。在各部门主导的管理任务层面，主导部门有获取其他部门优势管理资源支持的需求，任务链后端部门也会通过参与前端管理任务向主导部门提供管理资源支持。从集团整体战略层面来看，战略目标的实现依赖于在具有资源异质性优势的部门间，通过资源互补共同进行价值创造。因此，战略目标的实现过程是业务与财务部门通过配合与协作实现联合价值创造的过程。组织需要通过外部环境从其他组织获取必要的资源。财务部门在完成财务管理任务时同样存在资源的不完整性，需要依赖其他部门提供优势管理资源。

　　而财务部门自身所具备的管理资源优势，也是业务部门进行管理决策的重要依赖。业务部门与财务部门通过协作，能够对管理资源进行跨部门再配置，实现管理任务主导部门与其他部门的优势资源互补，通过发挥资源的协同作用实现联合价值创造，从而提升服务总体战略目标的能力。此外，在集团财务管控的多环节任务链中，后端管理部门主导的管理任务的执行可能会受到前端管理任务完成情况的影响。后端管理部门通过参与或介入前端管理任务的方式能够实现管控前移，从而在一定程度上使前端管理任务执行向有利于后端管理任务执行的方向发展。与此同时，后端管理部门也能够为前端管理部门提供自身优势管理资源的支持。因此，业务与财务部门双方所具有的优势管理资源是进行业财融合的前提条件，以战略目标为导向，基于跨部门的协作进行优势资源互补、实现联合价值创造则是业财融合的目的。

　　2.基于联合价值创造的业财融合具有网络特征。

　　优势资源来源于各个独立的管理部门，部门之间在利用优势资源互动实现联合价值创造的过程中，需要使优势资源实现跨组织边界的共享。因此，业财融合并非打破组织边界的部门人员与职能的实质性融合，而是以资源为纽带建立起来的一种为满足管理任务主导部门对其他部门资源的依赖与需求，通过资源在业财部门间共享资源互补效应所构建的一种协作机制。这种协作机制在集团财务管控中具有明显的网络特征。

　　(1)业财融合是基于资源互动、辐射影响以及股权控制而形成的一种网络关系。国有资本授权经营体制下形成的网络关系更为复杂。从业务与财务部门的横向组织关系看，由于业务与财务部门存在明确的组织边界，未实现组织在形式上的融合，因此在业财融合中并未引起正式组织关系的变化。而在业财部门间的资源互动中，部门间由于资源互动形成了一种非正式的关系，这种基于跨部门资源交换关系所形成的非正式协作关系具备网络的特征[6]，因此业财融合是一种基于资源互动的网络关系。基于辐射影响关系形成的网络关系体现在两个方面：第一，在战略导向下的管理任务链上的管理任务之间存在交互影响，前端管理任务与后端管理任务相互影响;第二，在跨部门的合作关系中，处于网络中心位置的部门会通过其权威对其他部门构成影响。此外，从集团财务管控的纵向多层级管理主体看，其组织架构建立在集团内部成员单位之上，而集团成员内部由于存在股权控制等正式关系而形成网络关系[7]。因此，业财融合是集团内不同管理层级的业财部门基于资源互动、辐射影响以及股权控制而形成的一种网络关系。

　　(2)相机性网络关系是业财融合中各部门资源共享的基础。在业财部门构成的网络关系中，某一管理任务中一般存在中心节点部门，通常该部门具有资源优势、管理权威或影响辐射力，从而能够影响跨部门的资源交换，而其他部门则主要配合中心节点完成管理任务。在跨组织的协调机制中，部门的权力会随着优势资源控制方的变化而呈现动态特征，因此在多环节、多任务的集团财务管控活动中，不同环节与管理任务上控制优势资源的部门不同，依据资源控制程度所确认的网络中心节点(主导部门)也会呈现动态特征。

　　在不同的管理任务上，由于中心节点存在差异，主导部门也会存在不同，导致管理资源的供需关系存在差异。由此，在需要基于业财融合完成的不同管理任务(业财融合节点)之上建立起的相互配合的网络关系也存在不同。这说明业财融合所形成的网络关系具有相机性特征，即管理的主导与配合关系在不同的管理任务中会随着任务中心节点的变化而变化。由于网络关系是资源在不同个体与组织之间共享的基础[8]，而且网络关系能够增进对管理资源依赖的支持，因此业财融合所形成的相机性网络关系是管理资源共享的基础。

　　(3)相机性网络关系发挥联合价值创造效应。在业财融合这种相机性网络关系中，不同管理任务(业财融合节点)中管理资源倾向于从中心度低的网络节点(配合部门)向中心度高的网络节点(主导部门)传递，在资源互补下实现联合价值创造。业务部门与财务部门之间主导与配合的相机性网络关系为部门间的资源共享提供了框架，在明确各个部门的优势资源并按照各个管理任务所确定的主导与配合的管理网络关系进行部门间的资源交换，即可实现管理资源优势互补，从而使业务与财务部门在集团整体战略目标的实现过程中发挥联合价值创造效应。

　　四、基于联合价值创造的业财融合模式的实现步骤

　　1.构建业财融合网络关系。

　　业财融合模式下网络关系的构建包括两个层次：一是业财融合节点的界定，即确定需要业财融合完成的管理任务有哪些;二是以任务为导向，明确部门间的主导与配合关系，由此确定优势管理资源的分享路径。具体而言：①梳理业财融合节点统一管理目标。集团财务集中控制下的业财融合首先应明确需要业财部门共同参与、相互配合的管理任务，即业财融合的节点，进而明确每个业财融合节点上的管理目标。业财融合节点上的管理目标一方面应在业务与财务部门之间具有一致性，即业财融合节点的管理目标应是业财部门统一的方向指引;另一方面应与集团战略目标具有一致性，即关键节点上具体管理任务的管理目标应是集团战略目标的分解。②明确任务导向的主导与配合关系。主导与配合关系的明确包括两个层次的内容：一是业财融合节点上的主导与配合部门的界定，业财融合节点上的主导部门为具有核心管理优势资源、管理权威或影响辐射力的部门;二是多层级管理部门的主导与配合关系的界定，即对集团中不同层次的业务与财务部门之间的主导与配合关系进行界定，在财务集中管控中，这种关系一般是下层的业务与财务部门对执行集中管控的上层部门的配合。

　　2.实现业财部门资源互补。

　　业财融合网络关系的构建明确了业财部门在完成管理任务时的主导与配合关系，为主导部门与配合部门之间的资源共享提供了条件。为实现管理资源的共享，还应明确各管理任务对管理资源的需求，以及资源如何有序传递等方面的内容。具体而言：①明确关键节点上的管理资源需求。关键节点上管理资源需求分析的重点是明确主导部门所稀缺的管理资源。在关键节点的管理资源分析中，最终应形成完成各个管理任务所需管理资源的分布清单，详细列示各个部门需要向主导部门提供的管理资源与其他支持。②提高资源共享的同步性与及时性。业财部门通过资源互补进行的相互配合应与管理任务的执行进度同步化。为保证资源共享的同步性与及时性，首先，应预先提示与沟通;其次，应在管理任务资源互动的过程中进行同步管控与监督;最后，应在完成管理任务后进行效果评价与反馈。

　　3.突破管理决策主体职能。

　　业财部门在确定各自优势资源之后需要明确管理决策主体职能的边界，强化核心牵头部门、配合部门的权责意识。具体而言：①明确核心牵头决策部门的权责。业财融合过程中，根据业务环节或流程明确牵头决策部门，或由总部财务共享中心牵头，打破原有组织结构中业务部门、财务部门的精细化职能分工。财务部门的职能并不仅仅是依靠专业知识生成相关财务信息和数据，更多的是基于信息流和数据流分析其背后的决策依据。②界定配合管理部门的权责。业财融合需要多部门协作共同为管理决策提供依据，配合部门或业务部门需要积极沟通，以业务为视角提供全面、准确并且易于财务人员理解和利用的相关业务数据，配合财务共享中心或牵头部门明确管理决策依据。

　　4.扩展信息系统管控功能。

　　为进一步满足业财部门在协作中的资源共享要求，需要在财务共享系统功能的基础上扩展信息系统的功能，强化信息系统对集中管理决策与控制下业财融合的支撑。具体而言：①优化系统的业财信息共享功能。基于财务共享中心，以网络关系为基础，打通关键网络节点之间的信息屏障，使部门间的优势管理资源能够通过信息系统在业财部门间根据网络关系进行交换。一方面，需要进一步打通业务与财务信息平台之间的接口，消除业财部门基于信息共享的管理资源交换的壁垒;另一方面，需要通过信息平台的输入与处理方式，统一业财信息的口径，提升信息处理的效率。②优化系统的流程时序控制功能。系统时序控制功能是指在业财融合的关键节点上设置控制程序，形成基于信息流的闭环控制系统，从而在系统自动控制的约束与推动下实现业务与财务部门的自发融合。为强化系统的时序控制功能，应从以下两个方面对系统进行优化：一是提升系统流程与管理流程的耦合度，将业财部门配合与协作管理流程中的信息流嵌入系统，使基于信息流的系统控制能够与管理流程紧密衔接;二是设置关键节点融合流程的触发条件和融合过程的强控程序，为融合的高效运转提供支持与保障。

　　5.重塑多维支撑保障机制。

　　管理制度能够为集团财务集中管控下业财融合的实施提供标准化的指引和规范化的约束，为发挥管理制度在业财融合中的支撑作用，需从以下两个方面对制度进行优化：一是在制度中固化业财融合对接流程，界定业财融合中各个部门的职责权限，使业财融合管控的具体操作有据可依，实现业财融合操作的规范化;二是协调统一业财制度中的冲突内容，依据管理节点上业财共守的管理导向与管理目标，统一业务部门与财务部门的管理方向。

　　具体而言：①完善联合会议与内部报告制度。业财联合会议的召开可依托为业财部门协作而专设的业财融合管控组织机制，也可依托公司部门组织的业财部门共同参与的其他常规性会议。②构建业财融合的成效追踪机制。即在业财融合的关键节点上设置管理目标，并对目标的实现程度进行同步追踪、考核与纠偏的管理机制，具体包括：设置管理指标体系、确定衡量管理目标实现程度的依据及建立考核与反馈机制。③构建全方位风险防控机制。一方面，加强对业务活动事前、事中、事后的风险防控;另一方面，提高企业全面预算管控能力，对各环节和各项目实施精益化管理。