关于 “末端融合”的模式在人力资源中的应用

　　摘要：根据国网公司“全能型”乡镇供电所实施方案，对乡镇供电所班组进行“末端融合”，划分为内勤班和外勤班，人员重新组合，辖区10千伏线路及到设备“包产到户”，台区承包到每位员工，指标进行分配，落实到人，考核落实到人，优化人员结构，实现体质提升，大大提高供电员工劳动生产率。

　　关键词：末端融合 优化人员结构 提升效率

　　1背景

　　近年来，针对乡镇供电所人员只出不进，工作量只增不减，人员以2%每年递减。由于乡镇供电所员工知识薄弱，跟不上现代智能电网和配网自动化发展需要，在供电所严重缺员的情况下，直接制约着乡镇供电所电网正常的安全生产运维和优质服务各项工作提升。由于乡镇供电所劳动合同制约，个别人员已养成懒惰成性，工作积极性不高，需要采取创新管理方式， 现在的绩效考核主要是针对出错、完不成指标进行考核。相反，干的多出错机会就多、承担责任大的风险也就最大，就会在考核中相对被考核的重。长此以往，会打击中坚力量的积极性，也助长了部分职工不愿意学、不愿意干，因此，形成了不会干就可以不干、就不用承担风险的惰性风气。

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　　2 优化人员结构

　　按照“全能型”乡镇供电所“末端融合”的工作要求，推进营配末端融合有利于进一步加强供电所基础管理、提高供电所运行效率和业绩指标水平。在综合考虑供电区域、客户数量、服务半径、设备规模等因素，因地制宜地完善各组框架和人员配置，打乱各专业班组界限，将供电所整合为3个外勤班，实行营配末端融合;将高低压设备运行管理、采集运维、业扩报装、线损管理和营销及客户服务集于一体;按自然地理属性将供电区域进行划分成3个区域，重新优选出3个外勤班长，将各项业务“一站式”包干给外勤班，并在各外勤班间建立起竞争机制。预期效果如下：

　　2.1.营配融合可消除专业班组间的界限，将营业班、配电班、服务班人员全部打乱，强弱搭配、优化重组为3个外勤班。这样就把营配人员融合成为了一体的3个外勤班，就形成为3个集体。因此就地消除专业间隔阂，使之在日常工作中相互学习，共同提高综合技能。

　　2.2.人员合理搭配能提高工作效率 因人员年龄结构、技能水平不尽相同，我们将全所3个班人员按：对区域熟悉程度、系统应用水平、工作能力大小、技能水平高低进行划分、重组，将3个外勤班人员尽量调整匀称。这样就使各综合班人员综合起来，就有了独立运行的能力。

　　2.3.制定工作目标，乡镇供电所根据公司布置的工作重点，结合实际制定出供电所全年计划目标。将全所计划目标按各综合班基础水平进行分解，使之形成各外勤班计划目标，各外勤班再将线路设备细化分解给班员。形成了各外勤班的计划目标服务于供电所的计划目标，乡镇供电所再对各外勤班计划目标完成情况进行考核。各外勤班计划目标完成的好坏就会直接影响综合班成员间的考核收入，如此就形成了各外勤班之间对标，哪个外勤班计划目标完成的好，整体收入就会高、哪个员工业绩突出，收入就会突出。

　　有了可比性就有了竞争动力，就会促使各项指标迅速提高。从辖区的21个乡镇供电所中的四个供电所开展试点，进行班组重新组合和人员分配;原来的配电班、服务班、营业班，各自负责每天各自业务，随着智能表的普及和“24小时自足售电机”、营业网点壁挂机“网上国网”迅速发展，大大减少营业班、服务班人员劳动工作量，解决了部分乡镇供电所营业厅每天购电人数不到10人，造成站所人员“外紧内松”现象出现;而配电班人员每天工作量满负荷运转，营业班和服务班人员每天工作负荷不饱满，直接影响站所正常各项工作完成。为此，创新开展“全能型”乡镇供电所末端融合试点工作。

　　3管理方法及标准

　　3.1积分考核奖勤发懒，公平竞赛激发活力

　　按照“全能型”乡镇供电所规范要求，在辖区4个乡镇供电所首先创新开展积分制标准试点;站所创新开展积分制绩效考核制度，进一步完善站所绩效分配体系，体现“多劳多得、绩优多得”的分配原则，让干得多、干得好的员工得到优惠，同时也让其他人员感到肩上压力，头上有义务。班组实行“挣公分制”，按照每人月度挣公分多拿的奖金多，提高员工积极性。

　　3.2规范积分项目和计分标准

　　工作数量积分。依据标准分值、工作角色、工作难度、工作时间等要素，对员工月度工作量由所委会进行评价积分。工作分值以“1个小时的工作量计1分”为标准，同时用工作角色系数、工作难度系数、工作时间系数进行适当修正。

　　工作标准分值。依据工作类别、难易程度、技术含量等因素，将乡镇供电所全部工作分成不同类别和等级，设立不同的标准分值;工作角色系数，依据在同一项任务中担任的角色、付出的劳动量、承担的风险等因素，把参与人分为工作负责人、主要操作人、辅助操作人3类，对应不同的角色系数，系数区间为0.8-1.2;工作难度系数，依据辖区地理位置把工作难度划分为偏远、近郊、乡镇区域3种，依据天气状况把工作难度系数划分为恶劣天气和正常天气2种、对应不同的难度系数、系数区间为1.0-1.2;工作时间系数，把工作时间和法定节假日、正常工作日、晚20:00前、晚20:00后4种，对不同的时间系数，系数区间为1.0-1.2.

　　工作数量积分=工作标准分值×工作角色系数×工作难度系数×工作时间系数

　　工作质量积分。对员工完成工作任务的及时性、准确性、规范性等情况进行评价积分。工作质量积分时重点考虑2各因素;一是根据乡镇供电所同业对标目标值或绩效考核细则;二是依据指标重要性设置加减分值区间。

　　行为规范积分为标准。重点考核员工工作态度、劳动纪律。工作态度侧重对主动意识、团队意识和执行意识等方面的评价;劳动纪律侧重点对出勤、值班、服务行为、安全意识和遵守纪律方面的评价。

　　3.3建立分级积分制

　　乡镇供电所岗位划分为领导层(所长、安全员、副所长)、管理层(后勤班、外勤一班班长、外勤二班班长)、执行层3各层面。

　　执行层积分。按照工作数量、工作质量及行为规范进行量化积分。

　　管理层积分。以所在外勤班组成或所属专业平均积分为基数，用岗位系数和专项工作同业对标系数进行调整。

　　管理层积分=所在班组(所属班组)员工平均积分×岗位系数×专项工作同业对标系数

　　领导层积分。以管理层和执行层平均积分为基数，用岗位系数和同业对标系数进行调整。

　　领导层积分=执行层和管理层平均积分×岗位系数×同业对标系数

　　岗位系数。岗位系数分为所长、副所长、管理员(班长)、员工4各层级，对应不同岗位系数，系数区间为1-1.15每层级差额0.05。

　　同业对标系数。将乡镇供电所专项工作和整体工作的同业对标排序划分为A、B、C、D、E五个段，以中间段为基数，每段位同业对标系数递加(递减)0.05.

　　综上所述;通过开展“末端融合”管理模式，破除大锅饭、责任落实到人、提高员工服务技能水平、人尽其能为出发点，实行营配末端融合，2020年同业对标指标累计排名平均由原来151名提升到全公司综合平均排名的29名，10千伏线路线合理率由原理24.8%提升到96.9%，低压台区线损合理率有原来的89.36%上升到95.76%，低压台区线损率同比由10.64%降低到4.24%，挽回收入163.3287万元，配抢工单同期减少56.8%，用电客户投诉减少86.9%，10千伏线路跳闸率同期减少52.6%，低压用户业扩率同比提升高68.95%，电压合格率由2019年95.674%提升到2020年99.984%同比提升4.0%百分点，群众用电满意度提升99.997%，创新管理提质增效，优化人力资源，有效的推动了乡镇供电所管理水平的提升。

　　作者：张 涛