跨国并购后的文化冲突及整合策略

　　摘 要 ：中国企业在海外并购过程中，不宜将其中一种文化一网打净，而应抱着取长补短的态势去主动做好文化的融合。本文首先围绕跨国并购引到文化整合，其次，选取 TCL 忽略文化整合导致海外并购失败的案例，最后希望后来的中国的企业要引以为戒，为他们的并购提供切切实实的建议。

　　关键词 ：海外并购 文化冲突 文化整合

　　一、跨国并购及其动机

　　(一)跨国并购伴随着“一带一路”的深入推进，越来越多的企业准备走出国门，而快速进军海外市场最佳的方式当属跨国并购了，同时，它也是企业对外投资的一种方式。随着改革开放，中国的并购开始了，但期初规模很小，如刚开始的十年间，跨国并购额只有 2.61 亿美元，当时中国企业的并购规模很小，但就在 2004 年， 此股细流壮大起来了，引发国际瞩目。

　　(二)跨国并购动机首先获取竞争要素，这个要素包括突破技术壁垒、品牌效应、人才、国际地位等，短时间内让企业走向国际化。其次被并购企业一般是较为知名的世界性的企业，在管理经验上有一定的可取之处，通过管理它可以使企业更加稳健的运行。动机很诱人，但前途忐忑，“走出去”最重要的就是文化整合，两个企业代表两个不国家的文化，如何才能使两种企业文化交融，可以说是一个永久不衰的话题。本文结合 TCL 并购阿尔卡特这个失败案例，以此为并购文化整合提出建议。

　　二、TCL 并购阿尔卡特

　　(一)案例2004 年 4 月 26 日，TCL 宣布与法国阿尔卡特正式签订了一份“股份认购协议”，双方合建了一家从事手机生产，销售和相关服务研发的合资企业 T&A。据相关资料知，当时净资产 1 亿欧元，双方计划 TCL 通讯占55%，阿尔卡特占比 45% 的股份，由李东生出任董事长，万明兼任 CEO，开始初期，双方对此次行为信心十足，目标宏大。为了控制整体研发成本，同时短期内推出创新性产品，打出了“开源节流”和“技术创新”的口号。

　　并购当年，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A 成立后，TCL 国内外手机的年销量将达到 2000 万部，将一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A 开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，在2005 年 5 月 17 日，两家商谈准备解散合资企业，原因是企业一直处于亏损状态，就这样一桩轰轰烈烈的“跨国婚姻”以失败告终，究其原因，可以归结于文化的整合不恰当。

　　(二)TCL 在合资企业文化整合中存在的问题

　　1、员工待遇整合难 ：劳动工资待遇涉及到每位员工切身利益。在阿尔卡特，每位员工的工资稳定，类似“铁饭碗”，而中方一进入就打破了原有的平衡情况，采用绩效制度，由普通工资加相应的提成组成，实则可以达到原有的工资水平。但法国工人受固有方式的影响，难以接受，甚至遭到了工会的阻挠 ;对待国内外只好采用双重标准，这又导致国内员工不满，导致其忠诚度下降。

　　2、销售方式上整合难 ：TCL 并购阿尔卡特的动机之一就是其具有一定的国际影响力，希望扩大销售额。而阿尔卡特一直注重的是市场开发，重在搭建销售渠道，不做终端销售，而 TCL 直接定位终端销售，雇佣了很多低端的销售人员，导致阿尔卡特员工辞职。

　　3、沟通交流障碍 ：两家公司分别代表了两种不同的文化。在并购中，TCL 处于强势地位，相关的领导层都由中国人担任，由于受思想文化的影响，法方不适应中方领导的某些做法，进而辞职，包括企业的核心层次人物。

　　4. 管理制度上整合难 ：阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，注重人性化管理，为员工要创造一种双方都舒适的工作环境。而 TCL 注重军事化管理，该做的事，就是加班也要做完。两种管理模式互不相融，导致矛盾激化。

　　三、跨国并购后的文化冲突及策略探讨

　　(一)并购后的文化冲突

　　前几年，中国企业海外并购的方式被戏称为“蛇吞象”，每一波并购都搞得热火朝天，最后都以失败告终。究其原因是啥 ? 大多可归纳为文化冲突。它主要可以归纳为以下 ：1、利益冲突 ：并购后的企业可能面临着核心领导人的更替，以前的薪酬制度可能会做出调整，如果新的制度让工人们的切身利益受到损害，相关人员可能会以罢工停产、辞职、甚至动用当地工会的方法来让并购方改变。2、制度文化冲突 ：海外并购双方牵扯到两种制度的交融 .3、人力资源方面的冲突 ：在中国选拔人时，通常选择德才兼备的人，其次还重视其政治素质，人际交往能力等。而在西方背景下，通常注重人的能力，强调“能者为师”，量才使用。

　　(二)文化整合的主要原则

　　1、学习包容原则 ：文化差异性一般被归咎为跨国并购的“罪魁祸首”，自古就有“取其精华，弃其糟粕”，在并购海外的企业时，完全可以把企业相对好的一方引用于国内企业。2、优质主导原则 ：并购方不能总以“强者” 的态势自居，在文化整合时，应当强调哪一方的文化能促进并购后企业的发展，就以其为主导思想。3、亲情沟通原则 ：并购后的管理层应当多听听员工的意见，可以通过走访、聚餐等方式促进交流，心对心的碰撞可能会听到员工心声。

　　(三)中国企业并购后的文化重组对策

　　1、成立相关的整合小组 ：在并购后，文化融合不是一件易事，因为并购中的双方都不是弱者 ，能长期经营肯定有独特的企业文化。并购方可以成立专职小组，将文化渗透到日常生活中的方方面面，并购方的员工也会感到轻松。比如中国某公司并购非洲企业，为了让非洲员工接受日常锻炼身体，可以采用健美操这一活动慢慢渗透。这个并购组的成员可以由熟悉两国文化的海内外留学生组成。2、制定稳定的人力资源政策 ：原有企业某些熟悉业务老员工的出走，轻则可能导致企业的生产效率下降，重则给某些本不满意中方企业的人树立“表率”，导致他们辞职。为此，需要制定更适合被并购方的人力资源政策，提高其福利待遇，尽可能留住掌握企业核心技术的人员。

　　3、加强跨国文化培训 ：先从双方的管理层做起，按一定的周期，相互去对方所在国进行学习培训，最终彼此感受到 ：自己所在国的文化政策有待改进，把自己在国外所听所想赶快用于实践，这样也就达到了培训目的。4、核心价值观的构建 ：任何一个成功的企业，都有自己的核心价值观，它是新企业的精神支柱，这些核心价值观涉及到客户，员工，企业等方方面面。在初期可以采取探索的方式，慢慢的总结，最后可以印刷成册，供员工学习，甚至可以采用投放媒体广告的形式，让当地居民知悉。这样的话，海外企业也就慢慢成了“自己家”的了。

　　四、结语

　　“一带一路”的推进，“走出去”成了大趋势，最重要的是文化整合，这就需要相关管理层有着高瞻远瞩的眼光，遵循好并购的四步：“战略上要不要并购，怎么并购”、“并购定价，怎么定价”、“并购操作，操作是不是到位”、“并购后文化整合”。并购后真正实现 1+1>2 的效果。

　　参考文献

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　　作者：王韫玉