国内管道工程物资供应风险识别

　　这篇管道工程师论文发表了内管道工程物资供应风险识别，管道运输是一种运用液体或者气体的运输方式，EPC总承包模式是管道工程建设集团公司在承建项目中应用最多的管理模式。贯穿了整个项目的建设过程，论文还探讨了物资供应风险识别，这对采购产生了很大的影响。

　　关键词：管道工程师论文;EPC项目;物资供应;风险识别

　　管道运输是一种以管道为运送工具的长距离输送液体或气体物资的输送方式，是继铁路、公路、水运、航空运输后的第五大运输业。目前，EPC总承包模式是管道工程建设集团公司在承建项目中应用最多的管理模式。在此模式下，管道工程建设的物资供应贯穿整个项目的建设过程，是进行工程建设的桥梁和纽带，在项目管理中始终处于十分重要的地位。

　　一、物资供应方式

　　中国石油天然气管道局国内事业部作为集团的直属机构，对国内项目实施统一的管理。EPC项目部由事业部组建，作为责任主体对业主负责，协调组织集团下属设计、采办、施工等相关单位，使其作为分包商参与工程建设。首先，事业部对物资供应的整个过程进行宏观管理，对物资采购进度和成本进行管控。其次，EPC项目部负责物资供应的总体策划和管理。具体实施时，其负责协调设计单位出具物资请购文件，对物资采购进度和成本进行分析控制。

　　设计单位负责设计选型和出具物资请购文件，请购文件包含详细的技术标准、技术参数、供应商的资质要求等。除此之外，设计单位还要负责对采购过程中的技术问题进行澄清和答疑、参与采购技术评审，并负责与供应商签署订货合同和技术协议书。采办单位负责物资采办过程的具体实施，包括供应商资格审查、拟邀请供应商名单推荐(业主直接下达短名单或者公开招标的除外)、采购方案编报、开标准备、开评标组织、采购结果报审、中标公示、技术协议及合同签订、合同执行(催交催运和生产过程监控)、中转站物资入库验收、保管、调拨及竣工资料编制等工作。第三，施工单位负责从中转站将物资拉运至安装现场，现场开箱检验，按照施工图纸和生产厂提供的安装说明书进行安装调试，必要时邀请供应商指导安装、调试和维修等相关工作。

　　二、国内EPC项目管理特点

　　对于长输管道工程建设，业主通常仅规定技术标准和进度计划，促使总承包商以最经济、有效、快捷的方法完成设计、采购和施工等任务。集团公司国内工程EPC项目的重要特点是发挥所属各专业公司(专业分包商)的优势，并将各专业分包商的优势进行整合管理，以达到对项目进度、成本、质量和安全等方面的全面控制。此模式的关键就是依靠经验丰富、专业性强的分包商按照标准化的程序进行严格的控制，使规模大而技术复杂的管道工程如期获得成功，以合理深度交叉安排设计、采购和施工进度，尽量缩短工程从施工图设计到竣工投产的建设周期，降低工程成本和费用，控制和处理建设过程中的各种风险，最大限度地降低投标报价中的风险，增加利润。

　　三、物资供应风险识别

　　总结近几年来国内管道工程EPC项目中的物资供应情况，主要问题为过程中的相关风险未得到有效识别和及时处理，有些风险持续发展进而演变成执行中的问题，阻碍了物资供应工作的正常开展，使EPC项目建设在工期、费用或质量等方面处于被动状态。1.采办计划风险项目管理的根本在于计划管理，采办计划的编制与管理对于采办成败至关重要。目前，采办计划在很大程度上是根据项目施工总体投产计划按经验编制的。采办计划经常性地忽略采办周期，与设计计划和施工计划融合不足，与实际进度不匹配，造成设计单位无法按要求提交相关文件，只能按实际情况出具请购文件和图纸。采办单位也唯有随从设计开展采购，经常出现采办预见性差、计划延迟率高等现象，造成在实际采购过程中采办成本和方式频繁变更的现象。

　　2.EPC组织风险在EPC项目运作过程中，设计单位、采办单位与施工单位以分包商的关系并处，各方均建立在EPC项目部协调基础上，通过项目部各职能部门联络并开展工作。尤其是设计与采办配合问题，两方均在后方基地孤立工作，未实现合署办公或信息直通，相关文件或信息靠EPC设计部和采办部间传递，设计未融入采办，采办不结合设计，各自在自身的范围内履行职责。

　　比如，A2项目的液位检测系统，采办时按照技术文件对供应商大规模寻源，以各种方式向国内外24家不同品牌的供应商咨询，而绝大部分供应商不能满足要求，经多次交流后最终只有3家能够满足技术要求。EPC项目部采办经理是一个非常关键的岗位，肩负着整个项目全面采办管理的职能，负责设计、采办和施工间的沟通协调，解决物资供应过程中存在的相关问题，同时需要协调采办单位项目管理、专业采办、物资仓储等部门资源，制定计划，督办进度，满足项目需求。

　　目前，有的采办经理只具备现场经验，对于采购法规、采办流程、经营结算等的知识和经验较少，未能发挥内外衔接、协调效用的作用，不重视合法合规要求，给项目审计带来风险，也不能做到从计划、采办、现场协调到竣工资料、剩余物资处理等环节的全面管理。有的采办经理只重视现场进度，不管采办过程管控、进度款结算、资料管理等，造成货到现场后其他工作不能及时落实。

　　3.成本风险(设计、工程变更风险)在输油和输气管道建设项目中，由于设计变更而造成的物资剩余风险是发生概率高而且后果影响严重的一种风险。比如，以EPC模式承揽管道工程建设，设计、采办、施工同时开展，多种因素会对设计工作产生影响。设计单位为赶进度、保工期，尽快提交影响后续采购工作的技术文件，根据当时情况发布技术规格书和数据单，但在技术规格书和数据单上明确标明“只用于招标，不作为订货依据，须经设计最后确认才能作为订货依据”的字样，且技术文件更新不连续、版本多，这对采购影响极大。

　　4.采购订货风险设计单位与采办单位的独立设计与采办，未实现供应商资源共享。采购申请阶段推荐的供应商为根据以往项目参与经历建议，实际采购时，有的供应商不参与或技术不符合要求，导致二次推荐供应商，或者评标时不满足技术要求的投标人废标，不得不进行二次招标，从而影响采办效率，延误工期。

　　技术规格书和数据单持续更新，造成选商时使用过程版技术文件进行招标或谈判，定商后又无法及时签订技术协议，即使签订技术协议，后期也会发生较多变更，不仅增加工作量，而且可能造成物资剩余，且供应商返设备资料又会影响设计进展。这种状况给采办和设计工作都带来了较大的不确定性，严重影响了采购工作的质量和效率，使采购计划执行存在偏差，采购进度滞后。因管道工程物资具有专业技术性，从系统中随机抽取的有些评标专家与所评标的物资专业不对口，造成评标偏差或错误，影响结果的执行;谈判采购与其他项目(横向)结合度不够，过于依赖外部专家，采办工程师所起的作用越来越小，注重形式合规而忽略了谈判采购的实质，采购价格和控制力受限。

　　因国家、集团公司的审计力度不断加大，采购管理重选商、压价格，为增加招标项目采办利润，不断加大评标价格权重。比如，A1项目管件采购技术、商务和价格为3∶1∶6，给货期和产品质量带来了风险。另外，也存在供应商为中标尽量压低投标报价，中标后为维持利润而降低成本，在原材料、制造工艺和检验等方面能省则省，出现低价转包外协等情况，给产品质量带来极大的不确定性。

　　5.供应商风险(1)物资质量风险。根据对以往项目出现的物资质量问题的统计，发现其主要体现在采购生产过程中质量管控不力，驻厂监造未履职尽责，质量控制往往事后把关，造成买卖合同严肃性不强，违约现象频繁出现。比如，在成套设备供应时，出现供货产品与合同约定的零部件指标配置不一致的情况，A2项目中B1供应商对某成套集成设备的10台仪表品牌进行更换，并将2台电动闸阀调整为电动蝶阀，B2供应商的设备基座宽度未按图纸生产(图纸由供应商提供、设计确认，2250毫米变为2400毫米)。

　　另外，供应商分包转包(如小口径管件)、分供方控制不到位(如法兰等)也是较大的质量风险。该问题严重影响到项目的施工进度和施工质量，如果一旦出现质量问题，将会给项目造成巨大的人力、物力和财力损失。(2)技术资料风险。技术协议书签署及工艺设备资料提交(返设计)未纳入采购管理范围。选定供应商后，采办单位通知供应商找设计单位直接签订技术协议，并按要求提供工艺设备的返设计资料。

　　因采办单位人员结构和专业技术能力有限，无法对供应商提供的返设计资料(有些供应商不重视资料质量)进行初审，设计提出供应商资料混乱，或应提供的资料未提供、没必要的反而提供，由此供应商多次提供资料、设计反复审查。或者，设计对供应商资料审查时间稍长，但现场要求的到货时间不能改变，直接压缩了供应商的交货期，为交货带来风险。(3)技术服务风险。因EPC总承包投标价格中有些物资价格低导致实际采购价格过低、买卖合同中无明确售后服务约定、进度款支付不及时等原因，造成供应商技术服务不积极，现场操作指导或投产保驾无法保障。

　　另外，实际采购时，供应商一般通过一次性整体投产进行技术服务报价，但现场需要供应商按照安装、单机调试、联合调运、投产保驾和问题整改等不同阶段，甚至再分批分次地进行各个站场的投产，要求供应商多次进行现场服务。但由于供应商考虑人工、差旅等费用问题，采办协调难度极大，困难重重。有的供应商碍于后续市场，很不情愿地进行了多次服务，有的供应商派出了没有技术能力的人员参与现场工作，而有的供应商(尤其是进口仪表、通讯等产品)甚至不再派人配合。

　　6.仓储作业风险物资中转站的设立，旨在工程建设期间衔接好采购物资到货验收、临时存放和施工安装等环节，工程建设完毕后即可完工撤站，但剩余物资如何有效利用或处理一直困扰着国内项目。只要项目有工程余料，中转站就要无限期延期服务。要么在工程当地继续存留，要么在采办单位住所地集中存储，物资仓储及管理费用持续产生，既耗费了管理精力，又影响了经济效益。因前期项目剩余物资大部分仍未处理，采办单位现有仓库已无处存放，只能租用社会库房和场地存放。

　　另外，在中转站管理工作中，统计员和保管员等业务能力参差不齐，关键岗位人员频繁变动，存在增加运行成本的风险。比如，验收调拨管理(验收不及时、以发代收)、仓储保管(账卡物核对不清、日清月结和库存盘点不及时)、物资质量管理(开箱检查不落实、日常维护缺失、货损丢失)、成本优化管理(库房场地面积不实、未及时清退)等都需进一步加强和管控。由此可见，识别国内管道工程EPC项目物资供应风险，可将风险因素清晰化、程度有形化，从而提出有效防控EPC总承包的物资供应风险的方法，不仅能够做到防微杜渐，最大限度地预防和杜绝风险发生，还可为项目创造出一个良好的工程建设实施环境，保障工程正常运转，降低采购成本，确保产品质量。

　　作者：王建顺

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