探讨茶厂人力资源管理与员工敬业度之间的关系

　　下面文章主要基于实地调查法和文献资料法展开研究，探讨茶厂人力资源管理强度与员工的敬业度关联性，并提出提高员工敬业度的一系列参考策略。如今茶叶市场在逐渐的繁荣发展，茶厂人力资源的管理也在逐渐的变高，员工的敬业度和离职率却逐渐走低。通过文章研究发现，茶厂人力资源管理强度与员工敬业度有着密不可分的关系。

　　关键词：茶厂,人力资源,管理强度,员工敬业度

　　1茶厂人力资源管理现状

　　1.1人力资源管理“过程”理论

　　近年来，茶厂以战略型人力资源管理为主的研究中，新兴了以“过程”理论为探讨的体系观点，即人力资源管理“过程”理论。过程理论强调人力资源管理的细节和过程，重视其在实践中发挥的有效性作用。一方面，它从过程中去探讨人力资源管理强度在实践中对工人的行为态度和绩效反馈的作用机制。无论此种模式产生的结果如何，主要关注工人在被管理过程中的心理状态和情绪变化，以及当下过程中的工作效率。

　　另一方面，“过程”理论注重茶厂人力资源管理理论与员工在实施管理过程中的互动性，从中透析员工对人力资源措施的了解度。过程理论认为，只有真正被员工理解、接受的人力资源管理强度，才是真正起到作用的管理方法。综上，过程理论与结果相比，更注重员工的行为过程和心理变化，能够促进茶企业的可持续发展。

　　1.2人力资源管理“结果”思考

　　相比于茶厂新兴的过程理论人力资源管理思考，现今更多的茶厂，依旧以“结果”型为其人力管理的主要方式。人力资源结果思考不同于过程理论，结果型在管理时，给出绩效目标，并以此目标有目的的管理。旨在无论过程如何，必须将结果达到。人力资源的“结果”型管理强调，在员工工作中，人力资源管理的强度越大，员工越能够有效感知，从而提高工作效率。在以往工人基层活动中，人力资源的结果型管理能够发挥强大的作用。但随着茶道人本主义文化的普及，人们开始注重工作的愉悦性、尊严性。

　　若只以结果为衡量人力资源管理的方式，则会引起员工的不满;在高压之下，员工的工作愉悦度、工作正确度甚至敬业度都会大打折扣。通过在人力资源“结果”思考的研究中，现今茶厂开始寻找更为合适的管理方式。

　　1.3茶厂人力管理模式短板情况

　　随着茶叶市场的繁荣发展，茶厂工作强度、开设周期变大，茶厂的人力管理模式在短时间内跟不上市场工作效率需求度，因此出现了较多短板问题。首先，茶厂人力资源管理下人员流动性较大，前后工作衔接会出现许多错误。随着各式企业创新、年轻人思想教育层次提高，人们对工作的环境要求与情感需求增大。

　　茶厂传统的绩效管理模式强大较大，无法让员工对工厂和企业产生情感共鸣，从而无法培养员工的敬业度，员工的离职率和流动度较大。其次，茶厂的人力资源管理组织机构自上而下，纵向管理，几乎没有横向交流。上下级传达信息繁琐，许多上级无法得知基层员工的意见和感受。最后，茶厂因日程较忙，工厂人员的团建较少，公司文化的课程学习也不多。人与人之间无法形成沟通性的情感共鸣，员工的敬业度随之减少。只有将公司文化渗透在基层企业的各个方面，工厂员工才能够理解和接受管理强度，提高工作的有效性与敬业度。

　　2茶厂员工敬业度研究分析

　　2.1团体性反应敬业感

　　团体的和谐与否是反应茶厂员工敬业度的最有效方案。从对26家茶厂日常团体工作的调研中可知，员工的团体和谐度越强，敬业度也越高;如果团体经常出现不和谐事件，则表明员工的敬业度较低。在对5家员工团体和谐度极强的工厂员工采访中可知，员工将自身的情感情绪的位置，放在企业正在做的绩效日程之下。

　　将企业放在第一位，团体中的许多摩擦和矛盾都迎刃而解，不会浪费太长时间。而这茶厂的同一性特征是，茶厂的人力资源管理都基于某一特定的茶叶文化。人们在文化管理的适宜强度及氛围中，提高团队的和谐度和默契度，形成强烈的企业归属感，从而大大提高个人的敬业度。由此可见，强硬的人力管理模式无法激发员工的敬业度，只有让员工中在团队中产生归属感，才能提高员工自身情感敬业度。

　　2.2执行力透析敬业度

　　从员工的执行力中，能够体现员工个体对茶厂的敬业度。一方面，通过调查可知，员工在日常工作生活中的积极性和热情度越高，工作效率也更高。在工作中，工厂经常会评比优秀员工，以精神奖励和物质奖励激励员工。员工通过不间断的奖励方式，能够在前期提高执行力，为后期的长期工作打下良好的基础。由此可见，员工的执行力与公司的物质回报直接挂钩。

　　而在不断执行力的推进中，员工的敬业度也得到提升。另一方面，除了员工的基础执行力，还有主动执行力。主动执行力指员工主动做出提高工厂效益的非本岗位应该做的事情。基础的有主动清扫垃圾、主动帮助其他员工解决问题;甚至还有部分员工为提高工厂效率，主动做额外多余的工厂工作。这类员工具有主动创造性和自主执行力，从中能够透析出其对公司的高度敬业感。

　　2.3情绪性主动“回报”

　　情绪性主动回报也是能够体现员工敬业度的研究方式之一。情绪性的主动回报不同于上文所述的员工主动执行力，它带有情绪突发性、间断性，是被工厂某一事情或某一做法所感动而产生的突发性回报观念;而非长久的主动执行力。从情绪性主动回报下员工的敬业度调查可知，这类员工有很强的自主思想意识形态，其敬业度是根据自身对企业的判断而定。

　　当企业的人力资源强度和周遭团体性较好时，其敬业度较高;当企业的某一做法过于强硬不符合员工自身的价值观时，其敬业度较低。然而当企业做出较为关怀员工的实质柔性举动时，这类员工会自主产生情绪性的主动回报行为，在短期内提高敬业度、提高工作效率和热情。

　　3人力资源管理强度梯形改革策略

　　3.1组织支持中介作用

　　为提高员工敬业度，人力资源管理强度可由强硬对立型转为互动帮助型。即以往的管理，由组织机构直接灌输员工行为绩效观念，只作为员工的目的领导者。而现如今，茶厂应当改变以往的传统做法，从领导者转型为中介者。

　　一方面，除了基础的工厂工作，在各省市的茶文化比赛活动和茶艺表演等活动中，组织机构应当全力支持对茶文化感兴趣的基层员工参加活动。不仅给予路费、住宿费等物质支持，还给予其后备力量的精神支持。

　　另一方面，对于员工除工作外的家庭生活、兴趣爱好，组织机构都应当作为中介，给予支持和关心。通过组织机构的中介作用，员工内部的团体和谐率提高，员工自身对企业的情感需求更为认可，敬业度随之提高。

　　3.2社会情境约束机制

　　茶厂人力资源强度与员工敬业度密不可分，但并非柔性度高、强度低的人力资源管理才会提高员工的敬业度。单一的柔性管理有时无法激发员工的自律行为，反而会降低员工的敬业感。因此，设置社会情境约束机制，能够刚柔并济的利用合理强度，实时对员工敬业度进行转换提高。

　　人力资源管理作为茶厂中的协调性组织机构，是在具体的社会情境下进行工作的。根据社会情境交换理论可知，通过工厂内强情境下人力资源管理系统对员工进行适当的约束及关心，员工能够产生敬畏型敬业度，而非单一的因情感回报而出现的敬业度。不同于员工占据主导的情感回报类敬业模式，敬畏型敬业度具有长效性，这时，茶厂依然占据主导地位。

　　3.3茶社情感集结建设

　　为提高员工敬业度，促进员工互相之间的和谐与凝聚力，茶厂人力资源管理强度必须适当放松，做到拉锯式类的弹性管理。在茶厂内设置小型茶社，不仅能够便于基层工厂人员进行交流沟通，还能够有机会让人力资源管理层与基层工人，在工作之余产生较好的互动关系，让人力资源部门能够深入理解工人的情感需求和工作状态。除此之外，在茶社进行团建或者交流活动，能够在交流学习中，深入理解茶文化和茶厂的企业文化，在愉悦身心的低强度下，提高员工对茶文化的归属感，提高员工敬业度。

　　4结论

　　茶厂人力资源管理强度和方式与员工敬业度的关联性较大。为稳固员工的敬业度，必须在茶文化指导下，正确运行人力资源管理模式，以柔性管理渗透员工的情绪与内心，将其间断性的情绪回报敬业度转为长期型的主动执行力。在适当强度把握下，提高员工敬业度的长效性。

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