组织创新中的心理契约管理

　　由于人们对变革的结果是未知的，心理契约被破坏，造成对组织忠诚度、满意度的降低，核心员工的流失，给企业发展带来了较大的危害‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。因此，组织应当在变革前做好预测和分析，制定方案，将心理契约管理纳入有序的轨道，以保证在组织变革中员工的广泛参与‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。稳定的人心是组织成功变革的基本保障，要达成员工与组织间的互相信任和默契，必须重塑心理契约，使员工理解组织变革的计划和目标，将组织对员工的承诺传递给员工，稳定员工心理，降低核心员工的流失，促进组织变革的开展‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。

　　问题的提出

　　组织需要在不断变革与创新中发展，在组织创新的过程中，要用各种方法来解决变革与创新中出现的问题，心理契约管理就是其中之一。心理契约是组织与其成员除了约定双方的权力与义务，所必须签订的书面正式契约(经济契约)外，还存在着的隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。

　　即员工依靠自己对组织的忠诚，积极发挥创造力，为组织工作，由此获取组织给予的公平待遇、个人职业生涯发展以及从中得到的心理满足。心理契约的概念最先是由美国哈佛大学教授阿吉瑞斯1960年在《理解组织行为》一书中提出的，他用心理契约来描述下属和主管之间的关系，认为主管若采取尊重员工的领导方式，员工也会表现积极的态度，有助于生产效率的提高。在知识经济时代，各类组织所面临的是复杂多变的环境。由于经济的发展，组织规模的变化，技术与产品的更新以及市场开拓等各种因素的作用，外部压力在不断增大，竞争也日趋激烈。

　　因此，组织必须不断创新与变革，才能适应社会变化趋势而持续发展。在组织变革的过程中，由于人们对改革创新的结果是未知的，对改革后自己利益受到的影响有所担忧，对自己熟悉的领域发生改变不习惯，原有的心理契约被破坏。因此，可能表现出对变革的抵制行为，造成对组织忠诚度、满意度的降低，人心浮动，产生功能失调的冲突以及核心员工的流失，给企业发展带来了较大的危害。

　　要取得组织变革的成功，必须坚持以人为本，赢得员工对变革和创新的积极配合，达成员工与组织间的互相信任和默契。从心理契约管理的角度，来探讨的是如何使员工更加深入地了解组织创新的计划和目标，明确自己在组织中所起的作用，同时，也将组织对员工的承诺、职业生涯的安排传递给员工，使员工获得安全感，稳定员工心理，降低核心员工的流失，以保证组织创新的顺利进行。

　　组织创新对心理契约的影响

　　组织创新是指组织为使组织系统适应外部环境的变化和满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或外部环境的相互作用机制的创造性的调整、开发和完善的过程。各类组织在创新时各有自己的做法，但都有其相似的规律，下面笔者就从组织变革与创新的共同规律中寻找其对心理契约的影响。

　　组织结构的改变。长期以来，大部分的组织结构形式是马克斯·韦伯提出的科层(官僚)集权组织模型，这种组织结构强调权力的重要，指挥链极为明确，是严格按阶梯层次构造逐级下达命令的金字塔模式。制定极为正规的制度、程序和规则，明确规定各层次的职权范围，使每个下属都处于一个层级的控制和监督之下。

　　通过一条不间断的权力路径，来计划、协调、指挥、监督和沟通。每个员工都有明确的职责和权限，按规章制度来从事自己的工作。这种组织结构能够高效地进行标准化的活动，决策集权化，但是，在市场变化莫测时，缺乏应变性和灵活性，不容易适应快速多变的环境，特别是中间层次多，在组织内部传递信息需要消耗较长的时间。

　　为了加快信息在组织内的传递，防止传递过程中信息的失真和时间的损耗，许多组织通过压缩管理层级，扩大管理幅度，实施管理结构的扁平化。扁平化使组织的中间管理设置变得简单，扩大了基层的自主权。基层管理人员、研究与开发人员以及一线员工，在生产实际中承担了较大的责任，拥有一定的决策权，能更加灵活地处理突发事件，减少请示汇报的时间。

　　长期以来，中层管理工作偏重于上传下达，处理问题不需要太高的预测及决策能力，只要严格执行上级管理者的指示，主动与上级沟通，工作无过失，就可以得到升迁。随着中间管理层的压缩，对中层管理者的要求和期望也发生了改变，中层管理人员的心理契约随之发生变化，中层管理者往往按照自己对组织的承诺和对组织变革结果的理解来调整自己的心理契约，但是如果改变和调整后与组织的心理契约不相吻合，中层管理者就会认为心理契约被违背和破坏。

　　人的观念与行为的改变

　　改变人的观念和行为，是比设计组织结构方案更为重要和复杂的工作。组织结构重新设计的过程以及变革后的工作，都需要组织中的员工按照组织目标自觉地完成。员工的价值观念、工作态度、工作作风和行为的改变，是组织变革的基础。

　　由于员工长期在科层集权组织结构条件下工作，适应了程序化的运作方式，当一个人的某种行为不断重复，就往往会使这种行为模式固定下来，成为习惯的行为模式，人的动机强度会因为其不断学习或重复发生而加强，逐步在头脑中形成了由世界观、知识和经验等构成的认知结构，使后来进入头脑中的信息都要通过这个认知框架来处理，因而采取的是一种固有的模式来解决问题，这种固有模式即思维定式。思维定式在处理一般性日常工作，用常规思维方式解决问题时具有一定的优势。

　　因为沿用已有的经验来认识当前事物可以简化探索和思考的过程，提高处理问题的速度。当思维成为定式、行为成为习惯后，就会产生一种自发的驱动力来推动人们的行为。这种定式和习惯愈牢固，产生的力量则愈大。当外部环境发生变化，组织必须进行变革和创新时，思维定式和行为习惯就成为创新的障碍，造成对人的思维和行为上的限制，甚至影响人们对事物的正确认识，使组织创新无法进行下去。

　　它限制了认识问题和解决问题的思路。特别是有些员工一直采用固定化的模式去处理问题，养成了思维的惰性，在遇到需要创新的问题时，无法跳出思维固有模式的框框。如果组织变革与创新前没有对员工进行转变观念的前期工作，员工不能充分认识组织变革与创新的必要性，对创新没有充分的心理准备，就仓促开始启动变革与创新机制，势必会引起员工思维的混乱。

　　组织创新后所产生的新思想、新制度和新方法与原有思想、规章制度和方法不同，员工在工作中遇到问题，不能像过去那样按固定化的模式来解决，而需要经过科学的研究后才能找到解决问题的办法，对工作能力的要求有较大的提高。普通员工与组织原来的心理契约是只要按程序完成工作即可得到组织的认可。

　　变革与创新后的工作难度比过去增加，常需要个人承担较大的责任。有些员工能力上的不足明显暴露出来，在工作中由于计划不周，决策失误，问题解决不到位，而使公司蒙受损失，自己则经常受到批评和指责，因此，与组织之间原有的心理平衡被打破;同时，加大工作难度所得到的回报，在短期内也不能见效。深感心理契约违背的员工，不愿意接受变革后的新思路和新方法，而想方设法地阻止变革与创新的进行。

　　任务和技术的创新。技术的不断革新对组织结构也有很大的影响。在生产过程中运用先进的科学技术，通过技术改造或引进和使用新设备、新工艺和新技术，提高了生产的自动化程度，缩短了工作的流程，引起分工协作条件的改变。

　　组织采用现代化的办公系统、信息处理系统和先进的程序管理方法，使组织内部部门与部门之间、个人与个人之间的工作和信息联系发生变化。先进的技术推动了组织结构的变革，在信息系统的支持下，组织的管理幅度不断增加，管理层次减少，逐步趋向于扁平化的组织结构形态。

　　因此，生产技术的创新既是组织创新的一项内容，又是推进其他组织因素合理化的强大力量，它对组织的结构与行为有深远的影响‍‌‍‍‌‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‌‍‍‍‌‍‍‍‍‌‍‌‍‌‍‌‍‍‌‍‍‍‍‍‍‍‍‍‌‍‍‌‍‍‌‍‌‍‌‍。技术的革新使员工的素质和知识层次发生了很大变化。过去技术进步的速度较慢，且在生产线上是专门化工作程序，员工只要学习掌握了某项技术，就可以在其整个职业生涯中享用这一技术所带来的优势，成为组织中的骨干力量。

　　而知识经济时代，知识的老化程度加快，随着科学技术的飞速发展，一项技术可以使用终身的情况已不复存在。现代化的机器仪表、计算机控制等技术操作手段，使原来一些拥有一技之长，但那些技术已经不适用的员工感到自己的优势地位逐渐丧失。原来安于现状、踏实肯干就可以得到组织良好待遇的心理契约被打破，现在的工作不仅需要踏实，更需要创新能力和应变能力。

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