海外大型石油炼化工程EPCC总承包管理实践与创新

　　摘要：EPCC总承包管理模式是国际先进且被广泛应用的项目管理模式。围绕PKOP炼油厂项目EPCC总承包管理实践，首先，在简要介绍了PKOP炼油厂项目概况的基础上，阐述了EPCC总承包管理理论基础;其次，介绍了PKOP炼油厂项目EPCC总承包管理思路，资源优势，集成化协同管理的形式以及进度、质量、安全、成本控制的实践情况;其三分析指出了在EPCC总承包管理中存在标准化管理体系建设亟需加强、EPCC各专业功能有待充分发挥、分包商管理水平有待提升、国际化复合型人才依然缺乏等问题;最后，提出了提升海外大型石油炼化工程EPCC总承包管理的建议。

　　关键词：PKOP奇姆肯特炼油厂;EPCC总承包管理;集成化协同管理

　　石油论文投稿刊物：石油化工建设主要内容：国家有关的政策法规、最新行业热点，报道有关工程建设的项目管理、设备实践、建筑施工、焊接、吊装、电气仪表安装与调试、防腐与绝热、IT技术、设计与施工、焊标准与规范等方面技术与管理经验成果、新技术、新设备、新材料的推广应用等。

　　1PKOP炼油厂项目概况

　　PKOP炼油厂项目是中国“一带一路”倡议与哈萨克斯坦“光明之路”新经济政策完美对接的典范工程，是哈萨克斯坦六大重点工程之一。目标是恢复600万t/a产能，生产符合欧IV、欧V标准产品，提高重油转化能力和轻质产品产量[1]。项目分两期建设，涉及装置13套(其中新建11套，改造2套)以及与之配套的储运系统、公用工程系统和辅助生产装置。

　　项目由CPECC采用EPCC总承包模式承建。项目总体目标：按期投产、技术先进、本质安全、工程环保、运行平稳、多方共赢;工期目标：一期工程2017年6月30日投产，二期工程2018年9月28日投产;HSSE目标：建成健康、安全、环保工程;质量目标：创国家优质工程金奖。

　　2PKOP炼油厂项目EPCC总承包管理实践

　　2.1管理思路

　　CPECC在本工程采用“集约化管理、专业化服务、整体性协调”的管理思路，即由PKOP炼油厂项目部负责对项目组织、资源、目标等要素进行集约管理，履行项目执行主体责任;由公司各专业分公司和采购中心为项目提供设计、采购、施工等专业化服务;由公司有关部门协调外部条件，对项目执行进行督促落实，在公司层面保证项目整体协同。

　　2.2资源优势

　　CPECC集合全公司资源，协调各方优势力量，全力推动EPCC执行团队的项目管理能力和风险管控水平提升，保障项目有序快速推进。

　　(1)最佳实践和工作方法。通过执行宁夏、广东等全厂性EPC总承包项目的经验积累，采用“系统化管理、分项目运作”的理念，实施区域项目部制管理模式[2-3]。

　　(2)丰富的知识储备和数据库。建立了完善的项目管理信息系统(CPECC-PMIS)，实现了文档、合同、采购等11项业务模块的网上流转，形成了“公司-分公司-项目”三层系统架构。拥有强大的数据库，包括项目总结、案例资源、过程资料等，有助于总结和固化经验教训，对项目执行具有很大的参考价值。

　　(3)专业的设计、采购和施工服务。汇聚国内专业的设计和施工力量为项目提供专业化服务。拥有全球7个采购中心、1200多个供应商和服务商的全球采购网络及当地化采购体系，并与国际知名工艺设计、技术专利、设备制造公司建立长期合作关系，可有效保证项目物资需要。

　　(4)强大的舆论引导和沟通能力。CPECC连续24年入选美国《工程新闻纪录》(ENR)国际承包商250强，是入围次数最多的中国承包商，具有国际影响力。CPECC与国内行业媒体保持融洽的合作关系，能够顺畅传递自己的观点和主张。

　　2.3集成化协同管理

　　2.3.1建立矩阵式组织机构

　　CPECC按照矩阵式项目管理组织要求成立了PKOP炼油厂项目部，设置了11个职能部门，并依据工作量、装置特点、各单元关联等成立了3个区域项目部。矩阵式管理组织机构在资源合理配置和利用上显示出强大的优越性。

　　3个区域项目部相对独立运行，不但具有生产运行管理职能，还具有设计、采购、技术、安全、质量等管理职能，可根据项目建设需要向职能部门提出要求，直接对项目经理负责;职能部门对各种资源进行合理分配和有效控制。经过不断磨合，形成了以各职能部门牵头的管理组织结构体系，每个体系的分支牵头部门负责同各参与方在管理职能上对接，实现组织关系在管理业务上协同，并将各参与方资源在体系各分支上共享，最大限度减少资源投入。项目部管理人员定岗定员164人，高峰期到岗162人。

　　2.3.2形成整体性、敏捷化管理机制

　　一是建立高层沟通机制。公司副总经理直接参与项目管理，并参加与哈石油高层和PKOP炼厂管理层组织的月度例会，为项目建设开辟“绿色通道”，提高了解决问题的效率。二是加大公司层面推动力度。CPECC将PKOP炼油厂项目列为“一号重点工程”，实行升级管理，成立了项目工作推进小组，由公司副总经理任组长，2名总经理助理任副组长，各专业分公司和总部有关部门负责人为成员，组成公司史上最强项目管理阵容。

　　三是分公司全力支持。CPECC哈萨克斯坦分公司5名班子成员直接兼任PKOP炼油厂项目部班子成员，分公司机关整体搬迁到奇姆肯特就近为PKOP炼油厂项目服务，可从其他项目随时调配人员、物资等至PKOP炼油厂项目。四是成立项目层面工作组。项目部成立了专业技术协调组、采购技术支持组等10个工作组，汇聚设计、技术、采购、项目管理等专业人员，与设计院、公司采购中心、分包单位等紧密结合，推动工作进展和棘手问题解决。

　　2.3.3实现EPCC管理过程整合

　　运用现代化的管理技术和手段，加强EPCC全过程管理，确保各参与方在项目统一平台上高效运行。设计管理方面，建立既符合当地和国际标准又满足生产需要的综合标准体系，不断加强设计优化，提高设计质量。实行“ForAForC”模式，协调设计院、业主、设计监督集中办公，提高了文件审批速度和通过率。采购管理方面，执行公司总部集约化采购与属地采购相结合的两级采购模式，狠抓催交催运、运输清关、出厂检验等关键环节，确保物资快速、保质到场。共运输清关6850车次、12万t物资。施工管理方面，采取土建“先地下后地上”，安装“先大后小、先内后外”的策略，推行单元和专业双重责任制，确保施工组织和技术管理无缝衔接。

　　积极推广“五化”、硫磺回收、余热锅炉等模块化预制，工期缩短2/3。大型塔器分段到货，整体吊装，提高了安装效率。实行无土化施工和不落地安装，实现地坪、道路与地下工程同时完工。开工管理方面，将“三查四定”贯穿始终，通过日例会、协调会解决问题，确保整改到位。紧抓“一条主线(开工统筹图)，两个重点(培训和技术文件编制)”，制订统筹图，采用目标分解法将大目标分解成若干个小目标，精准掌控时间节点，确保整体受控。科学编制培训课件，合理安排培训时间和人员，保证理论和操作融会贯通。

　　2.4四大控制

　　CPECC对项目准备、土建、安装、调试及试运行等各阶段存在的进度、质量、安全、成本等四个方面的风险进行严格管控，通过实施“四大控制”，项目组织管理效果明显。

　　2.4.1进度控制

　　建立进度测量体系和责任矩阵，编制三、四、五级计划，进度滞后超过5%及时预警并升级管理，确保计划落地[4]。狠抓关键线路管理，一期及一期配套工程紧抓管网、供电、火炬、DRCS，二期工程紧抓管网、供电、控制、空氮站、化水、正压锅炉、两器，优先保障实施。一期及一期配套工程实施“倒逼”机制，实现了“356”目标(2017年3月31日机械完工，5月20日进油投运，6月30日投产移交);二期工程实施“外松内紧”的双基准计划体系，对外按“379”(2018年3月15日机械完工，7月2日进油投运，9月28日投产移交)控制，对内按“356”(2018年3月15日机械完工，5月30日进油投运，6月30日投产移交)控制，工期稳定受控。

　　2.4.2质量控制

　　秉承“以顾客为关注焦点”的宗旨，以创国家优质工程金奖为目标，加强全过程质量管控。建立“分公司-项目部-分供方”三级质量监督网络，实行“红旗、黄旗、黑旗”评比和质量通报制度，开展样板引路、经验分享、QC小组等活动，质量管理从规范级向优化级转变。严把设计、采购、物资投用、施工、开工等“五关”，强化重点部位、关键环节、特殊过程的质量监控，有效保证了实体质量，焊接一次合格率99%以上。

　　2.4.3安全控制

　　建立重大HSE风险清单，确定高处坠落、起重伤害、交通运输等10项重大风险，并制订了针对性预防措施。深化公司HSE管理体系与业主HSE管理要求的融合，积极推行作业许可、工作安全分析、安全观察与沟通、个人安全行动计划、经验分享、目视化等六大管理工具，确保管理制度和工具先进有效。强化分公司和项目部两级安全监督人员配备，实行安全管理人员分片监管制度，将所有分包商纳入统一管理，加大检查考核的力度和频次，对于不合格的分包商，坚决要求其停工整顿或将其清退出场。项目累计实现2800万安全人工时、1250万km安全行车里程，始终保持平稳运行态势。

　　2.4.4成本控制

　　将成本控制贯穿项目建设始终，设计、采购、工程、合同、财务等部门共同参与成本管理。选择资质强、有实力的分包商，在签订分包合同时约定双方共同承担资金和结算风险。编制《成本管理办法》《变更索赔管理办法》等文件，明确各部门责任和任务。建立以合同价格为基础、以进度检测为依据的工程进度款申请和支付模式。严格计划编制和支出控制，开展成本分析，并依据项目计划变更适时调整成本计划，确保计划受控。

　　3PKOP炼油厂项目EPCC总承包管理的不足

　　3.1标准化管理体系建设亟需加强

　　EPCC管理的核心是管理整合能力。CPECC项目管理标准化建设相对滞后，程序文件、规章制度不够完善，部门职责、岗位权限不够清晰，亟需建立涵盖市场培育、投标组织、项目运行等各环节的标准化管理体系。信息化程度较低，信息管理工具应用不够广泛，各岗位、各控制点没有在统一的信息平台上进行管理和控制，没有实现资源共享。

　　3.2EPCC各专业功能发挥不够

　　EPCC管理界面交叉多，管理层次多，工作衔接难度大，各环节执行程序和磨合度不够。设计“龙头”作用发挥不充分，存在设计院较强势、项目部设计管理和技术问题解决能力较弱的现象。采购短板突出，受设计、厂家掣肘较大，进度滞后。各区域项目部之间统筹协调不够，工程管理部牵头、组织职能弱化。开工指挥功能缺失，没有以开工保进度，对进度的控制力薄弱。其他专业对EPCC管理的支撑作用有限。

　　3.3分包商管理水平有待提升

　　总分包体系建设是EPCC项目运行的重要环节。PKOP炼油厂项目合作方众多，有10家设计分包单位、23家施工分包单位、2家开工分包单位以及260多家供货商，各分包商水平参差不齐，有些分包商的管理能力不强，以至于在部分关键控制节点上造成总承包商的被动。

　　3.4国际化复合型人才依然缺乏

　　人才是企业的核心竞争力。哈萨克斯坦属于公司的传统市场，专业人才配备不合理，技术型人才较多，熟悉外语、国际项目管理、合同法务和财务管理的复合型人才较少。部分技术管理人员不能与业主、监理和当地分包商直接沟通交流，在专业理解上也有差异，在一定程度上影响了工作进展。

　　4对石油炼化工程EPCC总承包管理的建议

　　4.1构建项目级大控制运行体系

　　在学习借鉴国际知名工程公司管理体系文件和总结公司海外总承包项目执行经验的基础上，建议编制《海外EPCC总承包项目管理规范》等制度文件，深化CPECC-PMIS、P6、Viso等信息化平台和软件的应用，推进数据库建设，促进管理体系的标准化、流程化和信息化。组建综合控制部门，以WBS为纽带，以专业控制体系为运行机制，形成包括进度、费用、材料、合同、财务、文档在内的项目级大控制体系，确保各项目标受控。

　　4.2筑牢EPCC总承包管理基础

　　在管理上与国际一流接轨，以计划为指引，以合同为核心，实现设计、采办、施工、开工相辅相成，决策层、执行层、操作层有效沟通[5]。加强与设计院的融合，利用拿总设计院的人员和技术力量实现对其他设计分包单位的共同管理。进一步提升设计对采购的支持力度和采购对供货商的管控力度，实现采购创效。完善海外区域项目部制管理模式，在统筹协调和执行力方面进一步强化，推进全面纵深管理。开工提早介入前端管理链条，以开工节点倒推设计、采购、施工节点，确保“后门关死”。全面推行目标成本管理，以完善的理论分析、管理制度和组织协调，践行低成本战略。发挥财务管理的数据分析和QHSE管理的保障作用，联动各专业、各系统一起为EPCC项目管理服务。

　　4.3全面加强分包商管控

　　强化分包商“五关”管理，加强分包商准入、管理和审核评价，将所有分包商纳入CPECC管理范围，执行统一的管理规定和工作标准。对于资质不健全、服务不到位、评价不合格、发生安全事故的分包商，一概清退并纳入“黑名单”。进一步加强总分包体系建设，在分包商指标量化控制、计划部署、工作流程、体系建设、项目运行、成本控制等方面下功夫，一方面实现对分包商的有效管控，另一方面帮助分包商提高管理水平，从而促进项目建设。

　　5结束语

　　EPCC总承包管理的核心要义是通过集成化协同管理，促进设计、采购、施工、开工等紧密结合，达到为项目增值的目的。CPECC实施的PKOP炼油厂EPCC总承包项目在圆满完成各项目标的同时，对海外大型石油炼化工程EPCC总承包管理的思路和模式进行了创新，可为今后同类工程的实施提供借鉴。

　　参考文献

　　[1]张亮，宋跃军，李剑，等.PKOP炼油厂除盐水系统设计和运行情况探析[J].当代化工，2019，48(3)：619-622.

　　[2]陈佩建.大型石油炼化全厂性EPC总承包项目协同管理研究与实践[D].北京：中国科学院大学(工程管理与信息技术学院)，2016.

　　[3]李开达，王治国.海外石油工程区域项目部制管理实践[J].石油工程建设，2017，43(5)：68-72.

　　[4]黄韬.探讨EPC工程总承包项目的施工管理[J].化工管理，2018(35)：60-61.

　　[5]张洪军.油田建设企业海外项目EPC总包模式的探索与实践[J].当代石油石化，2014(6)：23-25，31.