房地产企业成本控制管理的几点思考-房地产论文发表

　　房地产企业成本控制管理的几点思考

　　王铭轩

　　摘要：在一系列国家宏观调控政策之下，房地产市场逐步规范、行业竞争日渐加剧，房地产业正在进入精耕细作的时代，需要开发商变粗放型管理为集约型管理，实现开发成本费用的精确控制。房地产公司的成本控制能力，必将和资金筹措能力、社会资源整合能力、规避风险能力等一样成为企业核心竞争力之一。要有效地控制项目的成本，首先要对企业组织的成本控制体系作全面的剖析，找到自身的不足，对症下药。建立一套切实可行的成本管理体系，并且高效的执行，持之以恒必将有所成。

　　一、房地产企业的成本控制管理现状分析

　　1、企业的决策层和高管普遍认识到：随着房地产市场的逐步规范、行业竞争的日渐加剧，房地产业的微利时代已经到来，企业要想占有一席之地，必须从成本控制上下功夫，开发成本的精确、有效的控制势在必行。同时，在组织内部制定了一系列成本控制管理的规章制度。但具体到每项工作上，各业务部门还处于“各管一段”的局面，在业务衔接上存在漏洞，不能统筹、协调，发挥团队优势，有效控制工程造价。

　　2、大都设有专门的管理部门，但缺乏相应的管理职能。对于房地产企业来说，实施全过程成本管理必须有相应的组织变革。对组织进行变革，实际上就是对组织的职能进行扩大和延伸。大多数房地产企业设置了预结算部门。预结算部门只侧重于进行合同的预算、结算和工程招标造价的控制，而成本管理的责权比较薄弱。有的企业将成本管理的职责放到财务部门，而且财务部门所做的成本管理工作主要侧重于事后的成本核算，很难对成本做到实时的调控管理。房地产应该设立专门的成本管理部门，或强化、扩大预结算部门的职责使其除继续负责预结算之外，还要负责对工程全过程的成本进行管理，这种成本管理是全面、动态的成本管理，而不仅仅是对项目进行一般的成本核算。另外，成本管理部门仅仅做好预结算远远不够，还必须担当起成本管理当中主要的协调人角色，因为成本管理过程是一个全员参与的过程，客观上需要有一个部门担当牵头组织的角色。

　　3、对专业技术人员的定位、知识体系的要求尚需提高。房地产的活力，吸引了大量专业人士加盟，对人才舍得投资，舍得开发，舍得培养，真正把人力资源转化为人力资本，这是一大优势。但目前许多企业对成本控制管理的专业人员的定位还未与施工单位的成本核算区分开来，片面强调其按图算量、套用定额及编制工程量清单等的能力。其实，这些能力是每位造价专业人员都应具备的基本功，房地产企业与施工单位相比，工程信息不对陈，一线资料的把握是比不上施工单位的，仅靠对定额的应用来计算工程实际建造成本，在精度上也是比不上施工单位的。况且，施工阶段已经不是房地产企业控制工程造价的最佳阶段了，如此工作就显得相当被动了。

　　由此可见，房地产企业存在着阻碍其发展的弊端。因此，我们必须建立一套完备的成本管理体制，并且建立配套的激励机制，以确保管理体制能高效的执行。

　　二、建立完善的全过程成本控制管理体系

　　1、全过程成本控制管理释义

　　它是指覆盖建设工程策划决策及建设实施各个阶段的造价管理。结合我们公司的现状就是：将目标成本管理、动态成本管理、成本后评估，与传统的预结算、招标采购工作融合起来，使其成为成本管理人员的得力工具，而不是一种作业式的工作负担。比如，前一个项目的成本后评估积累的数据可以用于新项目的成本测算，甚至是目标成本的确定，而目标成本又可用于招标控制价的确定;工程割算、签证台账可用于动态成本监测，最终的工程结算又全部在成本后评估中体现，如此，形成了一个全过程的成本管理周期。

　　在下文中，将开发项目的事前、事中、事后三个阶段的几个重点问题作简要阐述。

　　2、所谓“事前”有两层含义：

　　一是指贯穿于开发全过程的意识，在做任何工作前都要有一个成本筹划，具体表现为：先测土地成本，再拿地;先测项目利润，再定建设方案;先出成本目标，再做设计方案;先出工作事项，再定费用指标等。从这个角度来说，我们应该充分重视，需要全体员工养成工作习惯，乃至形成企业的文化。

　　二是指在工程项目实施前的阶段，就是我们说的在项目开发前期，即投资估算和设计阶段。项目前期是成本控制的最有效阶段，往往也是开发企业非常薄弱的一个环节，应加强对项目前期调研工作，对项目进行科学合理定位;加强项目设计阶段的成本管理;加强项目的材料设备选型。

　　成本控制应从项目立项开始，充分做好市场调查分析，明确客户需求，提高对项目定位的准确性和科学性。对方案的设计不能“吃大锅饭”，要充分体现人性化，客户关心的部品我们应适当多投入资金，尽量将其做好，对于客户认为可有可无的部品争取不做，少花冤枉钱。对选中的方案也应利用价值工程等手段进一步优化。对其确定的方案在实施过程中尽量不要变更或少变，严格杜绝边施工边设计的现象。

　　在图纸设计阶段，要专业工程师或聘请有关专家对设计图纸进行合理优化，同时专业预算人员对其钢材、砼等影响造价较大的分项工程量进行核算，结合市场同类型项目进行分析对比，提出较为合理的限额设计经济指标，充分发挥专业人员的特长。从方案确定到施工图设计分阶段编制各个阶段的成本控制目标。

　　3、“事中”包括采招和施工阶段。这些阶段是开发企业一直比较重视的，建议进一步提高招投标和预结算工作的结合程度，联合发挥控制成本的效果，同时加强材料管理。

　　首先，建议按照国家规定，即国有资金投资的项目要执行《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2008。它的内涵非常丰富，不仅是一份合同的附件，而且是一套贯穿着整个开发过程的计价体系，大体可分为：招标控制价、投标价、合同价、竣工结算价。其中，招标控制价就可作为我们成本预警的手段。

　　另外，清单报价大多订立的是固定单价合同，业主提供工程量清单，量的变化风险由业主承担，投标单位自行报价，单价的风险由投标人承担。我们应该尝试进一步提高工程的计划性，将施工方案和图纸尽可能完善，把清单相应的工程量包死，即图纸范围内的内容总价包死，如此可将全部的技术、管理方面的风险转移出去，我们只承担政策等风险，这也符合国标清单计价的精神。

　　对于材料管理，建议同样按照施工项目的目标成本来控制，即从分项工程中分析出甲供材料的目标成本，从招标阶段开始控制;同时，应该建立由招标人员统一签发所有料单的制度，料单的累加值就是甲供材料的结算值，工程结算时对于甲供料的抵扣就完全依据结算料单，对施工单位进行“超欠供”的处理(这要建立在事前与施工单位约定的基础上)。

　　4、“事后”包括竣工结算和后评估两个阶段。在这些阶段，成本已经谈不上控制了，只能是客观的将项目的成本准确计算出来，更关键的是要加强后评估工作，因为我们要积累宝贵的工程资料，为后续开发项目的成本目标的制定打下基础。

　　三、建立有效的激励机制

　　有了切实可行的技术管理方法，要想真正达到有效控制成本的目的，还必须要将这些方法落实到位才行，这就需要建立配套的激励机制。比如，在确定成本目标并完成设计后，对各项成本进行分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到人，与个人绩效挂钩，对变更增加的成本设定一个上限作为成本控制指标，建立责任机制，并严格考核奖罚制度，让成本节约作为每一个员工的日常工作必须考虑的一个重要方面。因此，应建立相应的晋升激励机制和薪酬激励机制，稳定人才队伍，激活人才力量，最终提高企业的生产力。

　　四、结 语

　　房地产经历了从计划经济到市场经济的转变，存活下来的都是有相当实力的企业，其经营者也都是业内极具威望的地产精英。只要树立了正确的成本意识，以有效的激励机制去落实科学的成本控制方法，让每一个楼盘的利润、成本、费用尽在掌握之中。同时，充分发挥房地产与生俱来的优势，一定会在激烈的房地产市场竞争中可进可退，轻松自如地应对房地产市场的风风雨雨。