论施工监理朝项目管理发展的新趋势-项目管理论文发表

　　论施工监理朝项目管理发展的新趋势

　　葛涛生

　　摘 要：由于种种原因,虽然监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企业，但与真正意义上的工程项目管理企业尚有较大差距。

　　关键词:工程监理;项目管理;差距;发展

　　1 工程监理和项目管理的概念

　　我国工程监理概念是20世纪80年代末根据当时工程建设领域的实际情况从国外引入的。国内第一个采用工程监理方式的项目是世界银行贷款项目鲁布革水电站引水工程，监理工程为该项目带来了明显的效益，工期大为提前，结算费用比标底大大减少。随后工程监理在全国范围内开展，大致经历了规划准备阶段、试点与稳步发展阶段和全面推广阶段。但是我国现阶段工程监理的工作主要是在施工阶段，工作内容以质量控制和进度控制为主。

　　项目管理是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段，为业主提供招标办理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

　　2 工程监理和项目管理的分析、比较

　　2.1 范围

　　项目范围管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理过程起指导作用。工程项目管理工作内容与范围是在决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段均进行“三控制两管理一协调”(即投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调)。工程监理在管理范围上与项目管理是一致的，现阶段我国工程监理侧重于施工阶段。

　　2.2 时间(进度)

　　进度管理对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。在这个问题中，进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。

　　工程监理在项目进度控制方面与项目进度管理所提供的方法从总体上看是基本一致的。目前我国各工程监理在进度控制方面侧重点是工期。监理方在工作计划、工期调整等方面，属于被动方，没有主动履行其相应职责。

　　2.3 成本

　　项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下四步进行：1)制订资源计划。2)进行成本估计。3)进行成本预算。4)进行成本控制.

　　工程监理对投资控制的主要思路是将实际支出与计划投资进行比较,再结合项目进度进行调控.这一基本思路与项目管理十分类似.但是,由于管理体制的不同,特别是项目财会管理水平的差异,在实际运作中,监理的职责仅局限于工程款的确认、工程量签证等。监理的成本控制工作基本上没有开展起来。

　　2.4 质量

　　项目管理在关于项目质量管理的内容中指出，其基本方案旨在与国际标准化组织在ISO9000和ISO10006质量体系标准与指南中提出的方案相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的，ISO9000与ISO10006相互支持，相得益彰。在工程建设监理过程中，监理工程师经常把质量控制当作头等大事来抓，从ISO9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。

　　综上所述，项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的，但是还存在以下几个方面的不同：1)工程监理的范围仅限于项目施工阶段，而项目管理则强调全过程都可以介入项目。2)工程监理的工作内容以质量控制和进度控制为主，投资控制往往由业主自己或委托别的造价咨询单位来进行;项目管理则涉及到业主项目管理的所有方面，即投资、质量、进度控制。3)与业主关系的定位不同，监理单位与项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方;而项目管理则完全代表业主利益，是业主忠实的顾问和助手。

　　3 当前工程监理与项目管理差距的原因分析

　　3.1 监理企业定位

　　监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制度，但在计划经济影响下，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理企业，但是法规规定必须请监理，所以在大多数的项目管理中，就只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责，而将监理的其他职责淡化。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。

　　3.2 政府规章制度

　　政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度发布了一系列规章，同样也制约了监理企业向项目管理企业发展的进程。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级等等。

　　3.3 监理企业自身建设

　　目前监理企业良莠不齐，形式各异。有借用的，有出租资质的，有低价抢业务的。监理企业缺乏适合项目管理的人才，尤其是有经济、商务、管理、法律等方面知识、能力的专业人才。再加上监理企业间的不公平竞争，结构不合理，考核激励机制不健全。因此相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心，凡大型项目，业主也都要组织一套班子来控制工程进度和投资。

　　从以上论述可以看出，目前我国大多数的监理企业只承担施工阶段的“三控两管一协调”，大都未进入工程前期管理和采购范围，与真正意义上的工程项目管理有差距。从而限制了各监理公司的发展，使各监理公司陷入恶性循环，生存环境更加恶劣。

　　4 监理企业发展成为项目管理单位的思路

　　1)整顿监理企业队伍。鼓励先进，树立典型，淘汰落后是市场竞争的一般规律，也是各级主管部门和协会的责任。在监理行业蓬勃发展的今天，应该清除一些落后企业，处理一些扰乱市场的监理单位。选择有一定实力、影响力的监理企业，在一些项目中进行项目管理，创造条件使之尽快发展成为项目管理企业，随之逐步推广。2)加强监理自身建设。根据各个企业实际制订计划，培训吸收一批高智能人才，逐步满足项目管理需要;建章立制，总结经验，取人之长，形成独特的项目管理企业定式;加大宣传，扩大影响，推广先进经验，在社会上采用监理企业承担项目管理业务，形成更符合国情、更具实力、效果更好的氛围。3)进一步整顿市场，规范市场各方主体行为。通过对建筑等项目管理市场的整顿，严肃各方主体行为，明确各方主体职责，责任落实，从而有效的创造监理单位良好的工作环境。4)依托市场，联合发展，自我完善。随着我国城市化进程的加快，国外项目管理公司将越来越多地介入到国内项目管理市场，国内监理单位将面临更多与国外项目管理公司联合的机会。我国国内工程建设市场是世界上最大的市场之一，国内市场的竞争也将越来越国际化，与国外项目管理公司联合成立新的项目管理公司，充分发挥双方的优势，也会成为项目管理市场主体形成的另一重要方式。