普通高校战略评价与修正实证研究以广东A大学为例

　　摘要：战略管理的概念很早就被引入政府及事业单位的管理中，特别是普通高校，也逐步从发展规划转向战略规划，但到目前为止,高校战略的制定和实施并未形成一套完整的体系,以至于战略实施效果往往不太理想,甚至经常出现偏差。该文在实证研究中,将企业战略管理的模式和方法运用到高校的战略管理中，根据高校内外部环境分析情况对现行战略进行评价，并重新进行战略匹配与修正。战略管理不是一劳永逸的事情，而是一个动态管理的过程，不断进行战略评价和修正才是战略管理的关键所在。

　　关键词：战略管理;战略评价;战略修正;高校战略

　　普通高校是相对于成人高等学校、职工大学、电大等高等学校而言的，既包括公立高等学校，也包括私立高等学校，但无论哪种高校，都接受教育行政主管部门的领导。高校在发展和管理上，既具有高度的办学自主性，同时也表现出服从性，或者说是被动性。特别是省属高校，属地管辖特征更加明显，其在本省的招生计划占到了招生总数的80%以上;一些省份为了提高本省的毛入学率，往往下达超额招生计划，直接影响了高校原定发展战略的执行。

　　因此，普通高校在制定和执行发展战略时，既具有一定的独立性，又受政府的约束;另外，地方经济的发展、政策调整、区位变化等都将影响到高校的战略制定和实施，很多高校的战略规划在实践中出现了巨大反差, 甚至有些高校的领导一听说要制订战略规划就感到头疼和厌烦[1]。可见，高校发展战略的制定、评价与修正是同等重要的事情。本文引入企业战略管理的理论和方法对 A 大学发展战略进行评价与修正，并强调战略控制的重要性，以供决策参考。

　　1 战略管理的基本理论

　　战略是军事用语，从 20 世纪 60 年代开始运用于企业管理，发展于 20 世纪 70 年代，重振于 20 世纪 90 年代，到目前基本进入全面战略管理时代。20世纪70年代末，战略一词被引入高等教育领域，乔治·凯勒(G.Keller)在 1983年发表《学术战略：美国高等教育中的管理革命》，催生了战略管理在高等教育领域的应用[2]。

　　从20世纪70年代到现在，我国高校经历了从发展规划到战略规划的漫长转变，但仍然没有真正步入战略实施的轨道。纵观战略管理的发展历史和当今的应用范围，战略管理的定义多种多样，但基本揭示出以下含义：以组织(企事业单位)的长期持续发展为目的，以组织的使命定位为核心，以行业选择、竞争对策及其重大实施措施为主要内容的组织内外各项活动的取舍与匹配[3]。

　　战略管理是一个复杂的系统过程，主要包括战略制定、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，一个完整的战略管理模型如图1所示。战略是企事业单位一定时期内最重要的指导思想和决策依据，科学制定的发展战略，一般在短时期内不能随意变更，需要一个相对稳定的实施环境;但恰恰相反，外部环境是不断变化的，这无疑会对战略的实施产生影响，至于影响程度如何，需要对战略实施效果进行综合评价。按照战略制定的过程，对企事业单位所处的外部环境和重要内部条件进行分析和匹配，根据匹配结果对原有战略进行增减或变更，甚至重新定位使命和目标，这就是战略修正。

　　我国台湾地区从有关政府部门到高校再到具体的院系，在一流大学建设中都分别出台了一系列发展战略规划，内容涉及高等教育发展的多个方面，而且还非常注重适时对一流大学建设战略的实施进行灵活调整和更新，比如将“发展一流大学及顶尖研究中心计划”修正为“迈向顶尖大学计划”[4]就是根据形势的发展变化对总体战略的适时修正。战略管理是一个动态的过程，战略实施和战略修正是该过程的两个主要模式，战略实施模式的主要目的或行动逻辑是“行政”“动员”，战略修正模式的主要目的或行动逻辑是“授权”“反思”[5]，二者相辅相成，形成“实施—修正—再实施—再修正”的循环过程，直至完成战略目标和使命。

　　2 普通高校的战略现状及评价

　　高校的使命定位和战略层次关系同样符合战略“金三角”模型。高校的使命定位与战略是互相影响的，使命定位决定了高校的发展战略，而战略又是受内外环境变化影响的，因此，内外环境变化反过来影响高校的重新定位以及使命完成的进度，同时，使命定位的变化也直接影响战略内容的修正。在战略管理全覆盖的年代，多数高校都在研究自己的使命定位和发展战略，为了充分了解普通高校战略管理的现状，这里列举几所广东省高校的战略情况，分别选取不同学科类别的高校、有相同学科的高校以及办学层次不同的高校，并从这些高校的公开资料中提取其中的使命、目标和发展战略进行比较。

　　为了避免对号入座，在不影响基本意思的情况下，对文字略作修改。表1中所列高校的发展历史不同，基础条件不同，地理位置不同，政府支持力度也不尽相同，但经过对比发现，上述各高校的使命定位一般都比较清晰、基本准确，但各高校的目标和战略或多或少都存在以下问题：目标过高，战略模糊，表述不清，内容雷同。上述各高校都强调“一流”和“高水平”，这可能与近两年的“双一流”建设有关，“双一流”建设的提出是对我国未来高校的一种期待，但我们的高校缺乏一种精神、一种内涵。而且，人才培养质量、科研成果产出、服务发展能力、国际化程度、文化建设等方面都是创一流的关键[6]。因此，太过遥远的目标反而不利于战略的制定和实施。

　　另外，高水平是一个模糊概念。基于概念的视角，高水平大学的本质特征表现为比较性、模糊性、精神性和建设性四个维度;基于实体的视角，高水平大学的本质特征分为精神层、制度层和技术层三个层次[7]。从比较性特征看，高水平的标准是变化的，当前高水平的标准在未来看可能变得比较低，而未来将会出现更高的标准。所有的大学都在发展，高水平建设只能是一个动态建设过程，作为战略目标并不合适。战略目标不是未来的空中楼阁，其定位一定要准确明晰，基于概念特征，模糊和遥不可及不是战略目标的特征。战略规划的首要目的是帮助高校适应变化的社会环境，同时为高校的未来制订可行的规划，并根据变化的形势调整规划[8]。

　　清晰明确和独具特色的总体战略是制定低层次战略或具体规划的基础，否则战略将无法分解实施。有文章分析指出，经过对 22 所省部共建高校的总体发展战略统计，这些高校的战略发展目标大多为“国内一流”“国际知名”“高水平”“综合性”“研究型大学”等[9]，雷同程度相当严重，这种缺乏多元化选择的战略定位，最终真的能指导高校都进入一流行列吗?可见，使命简单、不准，目标笼统、过高，战略模糊、缺失，是当今普通高校战略规划的通病。

　　当然，A大学制定的发展战略总体还是比较合理的。A 大学的使命比较清晰，虽然对于人才培养的定位偏高，但还算基本准确。从表述来看，A 大学的使命有三点内容，即培养专业人才、服务海洋事业、服务地方经济，培养专业人才确定了其在本科教学上的定位，服务海洋事业和地方经济确定了其在科技工作上的研究定位，总体可以用“一培养两服务”来概括。A大学的战略目标，如上所述，也存在过高和雷同的缺点，即目标定位不是太准，需要通过战略分析后再完善。A 大学的战略比较精炼，但还不够清晰，至于是否全面，是否合适，则需要通过进一步的分析才能判定。

　　3 普通高校战略修正的必要性

　　各普通高校发展战略制定的方式不得而知，但从其战略体系来看，有些高校可能并未按战略管理的基本要求制定战略，有些战略甚至来自头脑风暴，这种战略的确定方式不一定导致战略的完全错误，但往往对管理者的要求相当高，而且更需要在实施中进行战略评价;另外，当今国际国内环境变化较快，战略在实施一段时间后就需要考虑修正问题。如果一所普通高校在战略实施过程中仍然发展缓慢，短期目标也不易达到，甚至感觉力不从心，那么，如果不是因为制定的战略本身不科学，就说明影响高校战略的环境发生了变化，也就是高校所处的外部环境和内部条件发生了较大变化。下面将以A大学为例，对其所处的外部环境和内部条件进行分析，以了解战略修正的必要性。

　　3.1 内部条件分析

　　内部条件主要是指高校办学的基本条件，以及经过长期积累形成的优势学科、管理能力、校园文化等主要资源，可以分为优势和劣势两方面内容。A 大学与很多普通高校一样，原为部属高校，经过划转、合并成为省属普通高校，经过多年的发展建设，具备了一定的规模。经过全面分析，我们找出了该高校发展中影响较大的 13 项主要内部条件(因素)进行分析。

　　内部条件分析通过内部因素评价矩阵(IFE 矩阵)来实现，其方法是将这些内部因素按照对于教育行业的重要性通过一定的方式分别赋予权重，权重值从0.01(不重要)到1.00(重要)，总权重值为1，然后再给每项因素按照对高校的影响度在1～4间打分，主要优势可以打 4分，次要优势打 3分，主要劣势打 1 分，次要劣势打 2 分。将每项因素计算加权分，最后计算总加权分。若总加权分达不到 2.5分，则表明战略有调整的必要;若超过 2.5 分，说明现行战略运行良好。为了尽可能降低主观因素的影响，在以下所有的打分过程中，都选取了校内外人员、校内师生、兄弟院校的人员等分别打分，再取平均值。

　　3.2 外部环境分析普通高校的发展不仅取决于内部条件，同时也受到外部环境的影响，外部环境包括经济环境、政策、社会、文化、人口、自然环境、政治、法律、技术、业内竞争趋势等。

　　高校如果能抓住外部机遇，改变自身的劣势条件，或者通过自身条件把外部威胁变为动力，那么外部环境将推动高校的发展。外部环境分析通过外部因素评价矩阵(EFE矩阵)来实现，其方法是列出主要的外部因素，包括机会与威胁两类，根据该因素对高校发展影响程度的相对大小赋予各因素权重，权重值从0.01(不重要)到1.00(重要)，总权重值等于1;再根据高校对该因素的反应程度打分，1分表示反应很差，2分表示反应为平均水平，3分表示反应超过平均水平，4分表示反应很好;最后计算各因素的加权分及总加权分。总加权分平均值为 2.5 分。

　　低于 2.5 分说明高校现有战略不能很好地适应外部环境的变化，需要进行战略调整;高于2.5分，说明现行战略能适应外部环境变化，不必进行大的战略调整。A 大学地理位置特殊，所处环境复杂多变，经过梳理，我们列举了18项主要的外部条件(因素)，并按照分类分级的方法确定权重，再根据高校对其反应程度进行打分。同样，为了克服人为因素的影响，我们找不同的人群进行打分，并将外部因素按机会和威胁分类，形成EFE矩阵。

　　4 战略匹配与修正建议

　　4.1 战略匹配方法及关键因素

　　选择战略修正需要重新匹配出新的战略，并与原有战略进行比较，再根据比较结果进行增删取舍。结合高校的特点，我们选择SWOT矩阵作为高校的战略匹配方法。SWOT矩阵匹配法即根据上述IFE矩阵和EFE矩阵，我们选取内部和外部环境因素分析中得分高的因素，也就是重要的、能影响战略的关键因素，并用 S(优势)和 W(劣势)分别与 O(机会)和 T(威胁)进行匹配，然后得出 SO、ST、WO、WT 四种战略选项。

　　4.2 战略选项与释义战略

　　匹配主要考虑高校如何利用外部机会改变自身的劣势，以及如何利用自身的优势化解外部威胁，或将威胁变为机会。经过匹配，可以得到不同的或相似的战略选项，我们将相似的战略选项合并，综合形成了以下主要战略：SO 战略：①利用优势学科走特色专业发展的道路;②服务地方，服务企业;③科研平台共建共享;④应用型人才定向培养和输送。ST 战略：①基于学科竞争，注重内涵发展;②借助提高毛入学率，推动基础条件建设;③开展军地合作;④开展污染防治和生态经济的创新研究。WO战略：①加强具有教学和应用能力的复合型师资队伍建设;②开拓基于合作共建的资金筹集模式。

　　WT战略：①多学科、多层次的人才引进和队伍建设;②有限资金的科学分配与重点倾斜。上述战略有的属于关键性战略，即可以作为总体战略;有的属于职能战略，即可以作为二级战略，或作为制定战略任务的依据。经过对上述四种战略组合的综合与提炼，我们确定了以下四项重要的战略：①海洋特色战略，即加强海洋特色学科的发展。②提高质量战略，即以提高质量和实力为内容的发展战略。③协同发展战略，即开展校、地、军、企的合作共建。④创新驱动战略，即通过创新来驱动发展。

　　4.3 战略的选取与修正在战略

　　修正阶段，需要与原有战略对比，再增删补改，并按照战略的重要性排序。经过对比，我们确定了以下四项为A大学的总体战略。

　　4.3.1 海洋特色战略即加强海洋特色学科优先发展的宗旨，这是成立海洋大学的初衷，必须加强。

　　因此，战略实施的关键就是必须将资源配置比例、专业数量、招生计划等重要指标倾向海洋学科，否则在制订工作计划时就容易出现偏差。A大学的原战略第二项是“特色发展”，事实上这与 A 大学正在实施的重大战略工程基本一致，该项战略属于保留战略，我们在这里增加了海洋二字，目的是使战略表述更加清晰。因为“特色发展”是很多高校的战略表述，但并未明确自己的特色到底“特”在哪里，所以应明确进行区分，清晰表达。否则，久而久之可能会偏离原方向，变成另一种特色。

　　4.3.2 内涵发展战略内涵发展至少包括两层含义，或者说要实现两个目标，一是要达到教育质量评估优秀的标准，二是要构建优秀学科体系，因此，内涵发展实际上就是以目标为导向的战略管理[10]。提高教育质量需要学校尽快完成师资队伍建设和基础设施建设，达到教育部评估的优秀条件标准，这恰恰是A大学目前欠缺的;学科建设是最重要也是最难的一项内容，不是单靠引进人才、增加设备和拿些项目就能实现的，它是一项长久的系统工程。原战略第一项就是“内涵发展”，该战略也属于保留战略，但对“内涵”的含义应作清晰的解释，并细化为每项工作计划和任务。

　　4.3.3 协同共建战略协同共建属于新增战略，主要是从大环境的变化以及挖掘社会资源的角度考虑，学校办学资源的欠缺导致无法实现内涵发展，必须依靠外力，特别是提高毛入学率使得校内资源变得更加紧缺。协同共建本身是学校使命的体现，本质上又是为内涵发展服务的。

　　协同共建的内容包括地方政府或企业与学校共建行业特色学院[11]，学校定向为军、地、企培养人才;师资队伍与技术人员相互支撑;企业、军队、高校实施军民融合发展[12]，共建共享科研平台与科研成果，全方位开展产学研结合;等等[13]。很多高校都想走共建模式，但并不是都有相应的条件，A 大学所处的环境正处于政府重视、条件优越、政策鼓励的经济大发展时期，交通、旅游、能源、化工等产业正蓬勃发展，如果能尽快切入和实施该项战略，无疑可以借助外部资源提高自身实力。

　　4.3.4 创新驱动战略

　　这是一项修正战略，原战略叫“创新发展”，创新驱动和创新发展的字面意义不同，创新不是目的，只是手段，而驱动则突出了战略目的。

　　党的十八大报告提出了创新驱动的国家战略，中共中央、国务院印发了《国家创新驱动发展战略纲要》[14]，很多高校将创新驱动确定为自己的发展战略，这就要求不同的高校要把创新驱动的内涵表达到位。创新不仅包括科研创新、科技创新，还包括制度创新、理论创新、理念创新、策略创新、经营创新等[15]，需要在竞争战略和职能战略中进行差异化选择。经过增加、修正和明确内涵，A 大学的战略就比较全面和准确了，如果再完善一下竞争战略和职能战略，形成战略体系，将保证战略按照正确的方向实施并不断推动学校发展。最后，我们可以将A 大学的战略目标重新定位为：努力把学校建设成为海洋特色鲜明、应用教学质量优秀、创新研究具有较高地位的知名海洋大学。

　　5 问题与讨论

　　普通高等学校与政府机关尽管都是使用财政资金，但其使命定位、发展目标都截然不同，因此，政府的战略制定很少利用企业战略制定的模式;反之，普通高校作为事业单位，与企业有很大的相似性，毕业生是高校的主要“产品”，其次还有科研成果等等，生产高质量的“产品”和实现利润(效益)最大化是其共同的追求，因此，将企业发展战略制定的方式方法引入事业单位发展战略的制定中是可行的，这是由其单位的基本属性决定的。

　　事实证明，无论高校还是企业，对其所处内外部环境进行充分的分析，都将能指导决策者进行科学的定位和战略选择，从而确定适合自己单位的发展目标和战略规划。其次，从目前国内高校的情况来看，大多数高校的战略制定都是基于定性分析，很少进行定量研究。事实上，国内高校林立，如果不进行详细研究，导致的结果就是战略雷同。对于类型相似的高校，如果能通过具体的数字进行定量比较，也许就能找出符合自身情况的差异化战略和竞争战略，真正走自己的特色发展道路。

　　另外，我们通过分析，呼吁高校重视战略的评价与修正，但根据实际调查统计，不少高校的发展战略只是一个摆设，仅仅表明领导者有此想法，而在实际工作过程中并没有自己的战略实施路径，部门之间也是我行我素，按照传统的方式开展工作。因此，在战略明确之后，战略的实施就显得更加重要了。战略组织结构是战略制定的重要内部组成部分，它决定了战略的执行方向，会影响总体发展规划结构[16];影响战略实施的还有战略信息资源管理层次构建、战略财务资源分配机制、战略人才引入退出机制等等，都必须围绕总体战略重新调整，否则，战略目标将无法实现，战略定位将成为一纸空文。

　　参考文献：

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　　[8] 张艳敏 . 大学战略规划:批判的视角[J]. 高教探索,2008(2):5-8.

　　[9] 刘少勤，刘丽梅.地方大学制订发展规划的战略分析和选择[J].黑龙江教育(高教研究与评估),2010(2):10-11.

　　作者：郭恩松 李 毅 张界新 赵 辉