工程项目的成本控制

　　摘要：本文阐述了项目成本控制的重要性，从增收和节支两方面着手，阐明了如何进行工程项目的成本控制。结合工程实际及作者自己的实际操作理解，对2种成本控制环节进行了的详细的解释。

　　关键词：工程项目, 成本控制, 节支, 费用控制, 材料控制

　　Abstract: This paper expounds the importance of the project cost control, and income and expenditure from two aspects, and expounds how to carry out the project cost control. Combined with the engineering practice of the authors, the actual operation of the understanding talks about the two kinds of cost control links of detailed explanation.

　　Key Words: engineering project, cost control, reduce expenditures, cost control, material control

　　中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：

　　工程项目施工过程中通常强调三大控制：质量控制，工期控制，成本控制。其中成本控制是工程项目建设过程中最重要的环节。现在施工企业最注重经济效益，如果不能很好的控制施工成本，达不到预期的收益率，必然会影响到工程建设的质量、工期。现在我以施工企业管理者的角度，来浅谈一下成本控制的几个要点。

　　成本控制，总体来讲无非就是增收节支。 作为一个企业，对上要认真履行和业主的施工合同，完成合同规定的工作内容，在此基础上争取最大收益，是为增收;对下，要严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理，提高施工质量，降低物资消耗，节约开支，是为节支。工程项目的特殊性，让每个工程项目的成本控制措施都有各自的特点，既有特殊性，又有共通性。结合自身经验以及见闻，发表一点对项目成本控制的个人理解，供大家参考。

　　一、 先说增收

　　增收的目的就是合理、合法的向业主方提出要求，以增加工程量或工程造价，提高施工单位的利润。我认为可以利用的地方有：承包合同以及不平衡报价法。

　　1：合理利用承包合同中有利条款：承包合同是项目实施的最重要依据，是规范业主和施工企业行为的准则，也是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。一般情况下，承包合同在公正公平的前提下，通常以业主利益为优先，使施工企业处于较为被动的地位。但是汉语的多重性和复杂性造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为施工企业有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，成功的可能性也比较大。

　　2：不平衡报价法：在投标的过程中，为中标后谋取更大的利润，会在投标过程中通常会采取不平衡报价的投标方法。不平衡报价法的最关键的地方就在于对工程实地考察和工程图纸的仔细研究，并且结合当时实际天气情况(如长江中下游的梅雨季节)，对施工过程中遇到的困难和阻力提前预判，然后根据优化施工方案，挑选出最有可能变更工程量的项目。

　　二、再论节支

　　节支的重点工作是加强项目材料费用和人员、机械费用的控制。其中，成本控制人员对材料费用的控制是难点。

　　(一)、材料费用控制：一个工程项目，材料费用往往占有很高比例，一般不低于50%，所以，材料费用的控制是项目成本控制的重点。 材料费用控制有两个方面，一是材料购买价格，二是材料消耗数量。材料的价格取决是市场价格，但是一般来说，建筑施工材料的价格有一个明显的波动，年初处于波谷，在7至10月份处于波峰，如果资金允许，在年初材料价格相对便宜的时候，囤积一定数量，可以有效降低材料购买价格;材料的消耗是个难点，我们要引进先进的技术设备，使用成熟的施工工艺，聘用经验丰富的项目经理，从源头上控制，尽量减少材料的浪费。

　　1：对于材料的控制，现在很多企业都采用“限额领料”。“限额领料”确实是一个很好的材料控制办法，根据项目工程的实际情况，企业委派资深的项目经理或者团队经过现场实地考察，初步确定该工程的材料消耗数量，然后根据施工过程中遇到的实际情况，再进行调整。不过这个方法，也有一定的局限性。首先是对于考察决定的人员素质要求非常高，人为的不确定因素会造成很大的偏差;其次就是对于经验的过度依赖，不利于企业对新设备、新技术的引进，使企业和市场脱节;第三是实际的施工过程中，往往会遇到一些不确定因素，比如说天气，地下暗河，土质等等，当遇到这些意外情况的时候，材料的消耗如何确定又是一个难点。我认为：“限额领料”有一定的合理性，不过需要加以改进。工程投标书中的材料数量预算，作为初期的限额预算指标已经足够，当然，有经验丰富的项目经理加以补充完善是最好的。这样就大大降低了对人的依赖。接下来，我认为应该把材料消耗数量预算的工作，转移给工长，工长按照每天的工程进度，来确定下一工作日的材料消耗数量。这样也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面，增强了材料节约意识。

　　2：人员、机械设备的管理控制。一般来讲，人员的流动配置和机械设备的交叉利用是必须的，充分利用施工场地现有的人员和设备，发挥最大效用是前提。但是还有最重要的一点，就是工期，在资金和材料充足的情况下，合理安排施工工序，高效利用现有人员设备，提高每天的工程进度，条件允许的情况下，可以延长工作时间，工人实行轮班制，尽早完成该工程项目，对于企业来讲，才是最大的节支。既可以早日结束该工程，尽快验收拿到工程款项。又能够把人员、机械设备解放出来，可以投入下一个工程中去，继续为企业创造利润。当然，这对于现场的施工管理人员的要求比较高。这就要求施工管理人员精算工期，主要是为了提高预见性，以便在各种风险真正发生时，好作其他打算，找其他出路，不至于被动无则。对工期的估计，一定要考虑三种情况：一是理想状态下的工期。即我们设想未来不会发生任何风险时的工期有多长，比承诺的工期能提前多少;二是正常状态下的工期。即根据正常预测，在施工过程中最有可能发生的风险，通过采用相应的措施和对策进行挽救后的工期有多长，此时的成本预计是多少;三是在最糟糕的状态下的工期。即各种正常的和非正常的风险都发生时给工期造成的影响，要根据实际情况估计每种风险并确定权重进行排序，然后再算工期及成本。最后要做的是，立足于最差，期望于最好，确保正常。

　　施工项目的成本控制，牵扯到工程施工的方方面面。一个完整的项目成本控制方案，还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调，项目管理费用的控制，机械使用费用的控制，甚至包括与地方的关系处理，这些方面，很多不是以成本控制人员为主导作用的。限于篇幅，在此不一一叙述。