浅谈铁路项目成本管理

　　浅谈铁路项目成本管理

　　刘晓蓉

　　摘 要：随着行业竞争日趋激烈，工程施工项目利润越来越小，努力降低工程施工成本，加强工程项目成本控制管理，是每个铁路施工项目获利的主要途径，本文结合施工项目的实际，就铁路项目成本管理的一些问题谈些粗浅的认识。

　　关键词：工程施工项目 成本控制 成本管理

　　0 引言

　　铁路建筑市场竞争日益激烈，为了获取工程项目，各施工单位均以偏低价格投标报价，这样造成了中标价很低，致使施工过程中利润微薄，严重危及了企业的生存和发展，这就迫使我们必须强化项目成本管理，增强企业竞争力。

　　1 目前铁路项目成本管理的现状

　　1.1 员工素质良莠不齐，项目成本管理达不到目标要求

　　现代企业的竞争，实质上就是人才的竞争。而施工企业这种客观环境，很难吸收到高素质的人才。在铁路项目迅速发展的这几年，即使招收了大批大学生，实习期满就被派到重要岗位，关键部门独立作业，可因现场经验不足，思想意识不到位，对项目成本管理管理的事前预控和过程控制均达不到目标要求。

　　1.2 项目部成本意识薄弱

　　现在项目均推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如，技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施;现场管理人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作，只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量、用工无定量、费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。

　　1.3 材料管理混乱，加大了材料消耗

　　在项目成本管理中，材料成本占整个项目成本的60～70%左右。其中材料采购是材料管理中的首要环节，也是能否降低项目成本的关键。在材料的采购环节，存在无计划采购现象，或采购计划随意增减。结果往往导致材料的积压、材料费超支。由于部分项目部采购人员的专业水平问题，对相对合理的价格信息和材料的质量标准掌握较少。购买的部分材料存在质次价高现象，从而增加了材料费用。在材料的管理环节，入库保管方面存在材料堆放零乱、清点不及时、变质锈蚀、丢失被盗等问题;领用方面，不按定额发料。许多材料浪费在工地上。另外，机械配件的随意领用。坏了就换，没有人去修复，浪费现象很严重。

　　1.4 项目成本管理核算滞后性和虚假性

　　在实行工程量清单报价前，施工企业编制预算是依据有关国家或地方有关部门颁布的定额。而在实际施工中，项目成本是以市场价核算，有的市场价比预算价高出几倍甚至十几倍，而这一部分有的是不能得到甲方认价的。实质上在没干工程之前已经形成亏损，使预算成本脱离实际，造成项目成本核算不真实。目前不少施工企业的成本管理，主要依据财务报告及财务决算。但是由于财务报告的定期性和滞后性而无法发挥成本管理的事前预控和过程控制。一旦反映到财务报告上，成本支出已成事实。就谈不上成本管理，充其量只是成本核算而已。还有的施工企业一味重视产值和利润，而忽视了成本管理，不进行投入产出比的核算。只知道盈亏，但不知道盈在何处，亏在哪里。甚至有的项目人为的粉饰财务报告，不进行实地的项目成本考核，给企业造成虚假繁荣的假象。

　　2 加强铁路项目成本管理的几点认识

　　2.1 树立成本效益观念

　　加强成本效益不是靠项目经理一人就能搞上去的，在施工生产中，项目经理必须培养职工的成本意识，实行全员成本管理观念，在日常的管理中时刻围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出，另外，利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，努力实现效益最大化。

　　2.2 加强成本的事中控制

　　2.2.1 人工费的控制。项目部要定员配置和劳动力安排，在施工过程中要合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费。对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照工人实际完成的工作量认真计算，并报劳资部门审批。要彻底打破分配的大锅饭，做到按劳取酬。

　　2.2.2 工程材料的控制。对工程耗用的材料控制，可以采用限额领料的办法。工程要严格执行材料消耗定额，严格按定额发料，凡超出定额用料，必须查明原因，追究责任，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励。控制材料的采购成本，在材料采购过程中，要保证材料质量，比质比价、比运距、最大限度降低材料买价和运输费用。另外，要严格执行采购计划，防止材料积压和超额的资金占用，大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。

　　2.2.3 机械使用费的控制。主要从三个方面入手：一是工程根据自己的施工生产特点，向公司或项目经理部申请配备必需的施工机械，对那些特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，这样可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支;二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗;三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。

　　2.2.4 间接费的控制。间接费用项目繁多，稍微放松，极易失控。在间接费的控制中要避轻就重，着重抓好办公费、差旅费、招待费的管理。制定开支标准，严格控制。降低间接费用。

　　2.2.5 加强工程质量控制。项目部应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量，组织施工中材料投入以及施工后工程质量养护，必须严格按工程质量要求作业，努力减少不必要的返工损失。

　　3 重视合同管理，做好项目收尾的成本管理

　　合同是履行义务和保障权利的法律依据。因此对施工单位来说，在与甲方签订合同后，加强合同管理，深刻领会合同内容，吃透合同条款，这样才能为项目收尾提供可支持的调概索赔依据。

　　3.1 加强竣工工程决算管理。在竣工决算阶段，预算部门要亲自把关。项目部有关施工材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性;与此同时，要建立决算复核制度，把先算后做真正落实到施工全过程，还要收集施工中保存的各种资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸、增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行签证，以拓宽项目效益的空间。

　　3.2 加大回收工程款力度。行政主要领导亲自抓，分管领导配合抓，是确保全年结算目标的重要保证。对已竣工未结算项目的应收工程款逐项检查核实，同时安排结算计划，做到时间、内容、对象、内控制度四落实。对无法协调解决的工程款，充分运用法律手段维护自己的合法权益。

　　4 结束语

　　总之，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工过程中应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。