时间：2013年06月03日 分类：推荐论文 次数：
摘要：随着世界经济一体化进程的加快，企业竞争日趋加剧。如何持续提升竞争优势，是所有企业面临的重要课题。人力资源是企业的第一资源和战略资源，企业间的竞争即人才的竞争、团队的竞争的观念已成为共识。打造人力资源优势是增加企业竞争优势的关键，而人力资源优势是由招、用、育、留各职能模块相互衔接、相互支撑实现的，其中实现人与工作的最佳匹配、努力实现薪酬的内部公平是人力资源管理的核心之一。实现这一目标，就要进行相应的职位分析与职位评价。
关键词：企业,职位,人力资源,相对价值
ZT公司是一家大中型国有企业。前几年，为合理确定中高层职位的相对价值，合理拉开同级不同职位间薪酬差距，并实施相应考核，公司针对这些职位开展过一些评价。但数量众多的基层职位并未没有开展过系统的、规范的、科学的评价。
基层职位评价的缺失，给公司人力资源健康发展带来很多困惑和问题，影响了人力资源管理体系的搭建与人力资源管理优势的发挥。公司认识到，只有扎扎实实做好包括职位评价在内的各项基础工作，才能切实提升企业人力资源管理水平，促进企业持续健康发展。为此，该公司着手开展了基层职位相对价值评价研究。
一、职位评价概述
职位评价就是要通过科学合理地确定职位价值评价要素，如劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境、劳动心理等，设计合理的评价量表，以确定职位的相对价值，从而建立组织科学合理的职位价值体系，为人员招聘，员工培训，绩效评价，薪酬管理等提供基础依据的活动。
职位评价最早起源于十九世纪的美国，一百多年来，职位评价专家们陆续开发出分类法、排序法、要素点值法、要素比较法等多种评价方法，职位评价在理论和实践方面获得了长足发展，使其成为企业人力资源管理的一项基础性工具，至今形成了比较成熟的理论体系与方法体系。其中应用最为广泛的包括非量化评价法与量化评价法。
非量化评价法指仅从总体上确定不同职位间相对价值顺序的职位评价方法，包括排序法与分类法。量化评价法指通过建立一套等级尺度来确定一种职位价值比另一种职位价值高多少或低多少的方法，包括要素比较法、要素计点法、海氏三要素评价法等。
二、ZT公司职位评价方案设计与实施
借鉴国内外关于职位评价的成熟、有效的经验和做法，结合公司实际，设计、制定有个性特色的职位评价方案，包括成立评价组织，明确评价目的、评价原则，做好评价工具的选择、设计与运用，利用评价工具开展评价，得出评价结果、修正结果、确定结果以及试行结果等。
评价组织包括基层职位评价小组和工作小组。其中评价小组负责基层职位评价方案的审定，典型标杆职位的选取、试评，以及全部基层职位的正式评价，受理员工对评价结果的申诉、反映问题的处理等。评价小组由公司高层、中层和员工代表组成;工作小组负责评价培训、培训会议和评价活动的通知、召集，评价技术支持、后勤支持，评价分数统计、核算等。工作小组由人力资源部、企划部、财务部和生产、营销等部门主管组成。
选用的评价工具主要有两种：一是排序法;二是要素计点法。
整个评价分两个阶段进行。
第一阶段，在职位评价工作小组指导、帮助下，由对基层职位非常熟悉、了解的部门负责人利用排序法，对部门所属基层职位进行一次排序。一次排序可以得到部门基层职位相对价值大小的序列，比较客观，操作难度比较小，但也有其局限性。如不同等级职位间价值差距到底有多大，难以界定;不同部门、不同类别职位间相对价值如何判断，难以说清。因此，需要进行二次排序。
第二阶段，评价小组利用要素计点法，对全部基层职位进行正式评价，得到全部职位的二次排序。二次排序与一次排序相互比较、相互印证、相互补充和相互完善，对总的排序结果进行修正或必要调整，从而使全部职位价值排序真正体现公司使命、经营理念与核心价值观。
三、应用效果评价
经过繁杂、细致、专业的评价，评价小组将基层职位初步评价结果向公司经营层汇报。经营层结合企业实际，考虑各职位职能职责实际履行情况和内部公平性等综合因素，对初步结果进行适当微调，确定最终基层职位相对价值评价结果。根据评价结果，建立起该公司全部基层职位相对价值结构体系与职位等级结构体系，与ZT公司执行的职位基础工资标准相对照，提出了与职位价值明显不符、有较大出入的职位薪酬调整意见，经公司经营层审批后，进行了适当调整。
部分职位基础工资标准微调实施3个月后，经职位评价工作小组调查分析，超过80%的员工对职位评价结果及相应的职位工资标准调整予以肯定和赞同，认为本次基层职位评价方案的设计、操作实施及评价结果的分布和运用，体现了规范、科学、专业的精神和公正、公开、结合实际的原则，总体上是有效的和成功的，与薪酬相结合的调整对员工起到了正向激励作用。