时间：2013年11月30日 分类：推荐论文 次数：
【摘要】水运工程项目投资量大、工程量大、技术复杂、建设周期长、专业面广、参与方多而且分散的复杂系统工程，需要采用与之适应的管理模式和管理方法去实现。我主要想谈谈水运工程项目管理中一种先进的项目管理模式——集成管理模式。
【关键词】水运项目管理论文发表,职称论文发表,水运工程,项目管理,集成化,运用
一、水运工程项目集成管理模式内容概述
集成化管理是为了实现一系列组织整体利益。而对对个相关项目的组合或重新对对个单项目进行管理，其所有的工作都围绕着整体战略目标而制定的。我们从这一定义中可以看出，集成化管理是为了实现一定的利益，对一组相关的项目进行的集成和管理，但集成化管理比北方不是多个项目的简单叠加，而是具有鲜明属性特点的多个单体项目的共同体。因此可以说它是集中协调对多个项目的管理，以实现整体的战略目标和战略利益。它主要包括以下几个方面：
信息集成、过程集成和参与集成。信息集成主要是针对工程建设项目实验全过程、全方位的管理中大量存在的信息孤岛问题。它可以有效的解决信息的正确性、高效共享和交换。而过程集成则是在完成信息集成的基础上，进行过程之间的高效协调。过程集成是信息集成和项目各参与方之间集成的中间环节，它可以消除过程之间的中的各种冗余和非增值的子过程活动，以及由人为因素和资源问题造成的影响过程效率的一切障碍，使企业过程总体达到最优。因此可以说过程集成的成败直接影响到各参与方的之间的集成效果。总而言之，信息集成、过程集成、参与方集成是水运工程建设项目集成的三个层面，同时也是集成不断深化的过程。
过程集成、参与方集成、目标集成和合同管理。过程集成主要的前提条件是保持目标一致，但是在项目全寿命的不同阶段各个的目标的重要程度可能是不一样的。项目参与方集成应用于目标集成结合起来考虑，项目目标之间的协调要考虑到项目各参与方之间的合同关系，最后合同管理是实现目标集成的主要途径，它贯穿于项目的全寿命期间的各个阶段。项目目标的协调也主要是考合同管理这个基本手段来实现的。所以我们不可以小看了这些作用，它们起着不可替代的作用的。
这四个方面是相辅相成的、息息相关的，它们是互相影响、互相促进的。同时我们也应该更多的清楚它们之间相互推动、相互嵌套的辩证关系。只有实现了基于现代化信息技术的水运工程建设各个层面和方面的综合集成，才能真正实现水运工程项目管理的综合效益、实现整体的利益和目标、实现这个开放复杂的巨大系统和具有鲜明属性特点的多个单体项目的共同体。
二、项目集成化管理模式
1、水运工程项目管理主体资源分析
项目管理资源是工程项目管理的主体和工具。水运工程项目管理主体资源对比。
2、水运工程项目管理主体利益关系分析
项目管理主体的业主、项目管理方、承包方(包括EPC承包商或设计方、施工方、设备供应商)出于各自的利益考虑，对项目管理内容的关注重点是不完全一致的。
3、基于项目目标一致的资源集成协作关系
业主方、管理方和设计方的管理目标基本一致，利益冲突不大，且他们的资源集成后基本涵盖了项目管理资源的各个方面。
①协作协议。协作协议不改变资源集成模式的本质，也不改变资源集成模式管理方与业主、设计与业主双边合同规定范围内的义务关系，协作各方对有关合同规定的内容仍然要切实完成。
②协调机制。协调机制体现在组织、程序、权限、决策、评价、反馈、减少管理层次、提高管理资源利用率、减少索赔与诉讼、提高处理冲突的及时性，防止冲突扩大化。
③激励机制。制定激励标准、绩效评价和成功共享是激励机制的具体体现，在这些机制设计时应充分考虑协作各方的长远利益、项目的最终目标。
④高层管理者的参与。资源集成需要协作各方共担风险、共享资源，更重要的是各方对项目目标的一致性认可和良好的沟通。高层管理者的认同、支持是资源集成协作方式成功与否的关键因素。
⑤信息平台的建立。信息资源的公开最大限度的减少因信息不对称而引起的欺骗或信任危机。这不仅能保证工程项目目标得到有效的控制，而且能减少许多重复性的工作、减低成本。
4、 资源集成化模式的提出
把管理资源集成的理念引入到资源集成化模式中，对资源集成化模式下的资源配置、组织机构进行新的完善。
①资源集成化PMC模式的资源配置。
②资源集成化模式的组织机构
资源集成化模式的组织机构精干高效、讲求专业化，还要强调技术。资源集成化模式的各方关系如图3.1。
5、 资源集成化模式在水运工程建设中应用的价值
①在解决专业技术人才短缺上的价值
管理人才资源的集成与合理优化配置，避免管理层次重叠。
②在项目质量控制上的价值
设计人员参与管理使工程设计更加优化并且更好地实现了设计的“可施工性”，也克服了设计、施工、设备安装等脱节、制约和不利于整体优化的弊病，确保了工程实体质量和功能质量目标的实现。
③在项目进度控制上的价值
缩减了管理层次，简化了管理流程，从而使信息的获取与传递更加直接和迅速。从而更好地参与各方沟通畅通，使决策更加及时。
④在项目费用控制上的价值
减少管理成本，充分发挥设计在建设施工过程中的技术指导作用，通过施工组织设计与之紧密衔接进而完成设计优化，降低了工程成本。减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，以确保投资刚性目标的实现。
⑤在项目风险控制上的价值
“成本+分成”的合同条件需要加大管理投入，设计人员的参与施工管理以及有效的激励机制也促使设计方全心投入、全面履约、精心设计，项目技术风险由非专业管理机构向专业管理机构转移，能更为有效地防范。
⑥在完善项目管理体系上的价值
探索和实施资源集成化模式，无论对业主方还是项目管理参与方，促进他们尽快建立适用的项目管理组织机构和管理体系，以工程项目为中心，实现项目管理，从而确保项目目标实现。
结束语
建设工程的施工管理是一项复杂的工程，它不仅是对大型、复杂的项目进行管理的有效方法，而且已经成为政府或企业组织和管理的一种主要形式要作何这项工作，需要工程人员自身的有效管理意识，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。因此我们应在整我工程项目管理控制理论的基础上，把握好控制的依据按照控制的步骤对工程项目实施管理。相信在我们的辛勤努力和奋斗下，这项理想和目标一定会实现的，我们的水运工程也会得到进一步的发展的，我们共同期待管理集成化在水运工程中的有效运用吧!
参考文献：
【1】成虎 工程项目管理 北京：中国建筑工业出版社 1997