保险公司全面预算管理存在的问题及解决对策

　　在保险公司中实施全面预算管理对于公司的发展是十分有利的，下面文章就主要以RS保险公司为例进行研究分析，对其在全面预算中存在的问题进行剖析，并以此为契机，探寻有效提升全面预算管理水平、解决全面预算管理中的问题的有效策略，希望能够为促进RS保险公司的发展提供有价值的参考。

　　关键词：保险公司,全面预算管理问题,发展目标

　　随着我国社会主义市场经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，保险市场也不例外，在激烈的竞争环境中，我国保险公司迎来了更多的发展机遇和全新的挑战。对于大部分保险公司而言，现代企业管理制度逐渐完善，但是在市场竞争压力的倒逼下，很多保险公司发展举步维艰。全面预算管理制度，是现代企业管理中的一项重要手段，它的顺利实施能够有效提升企业内部管理水平、有效增强企业的核心竞争力。

　　正是基于此，很多保险公司逐渐开始推广和应用全面预算管理策略，有的保险公司已经取得了较为明显的成效。但是，由于我国保险公司起步较晚，还无法同西方经济发达国家相比，全面预算管理的深入实施能否充分发挥其作用?发挥的作用有多大?如何才能发挥全面预算管理的作用?这些都是值得各保险公司深思和亟待解决的问题。

　　1相关概念阐述

　　1.1全面预算管理

　　全面预算管理就是在未来的一段时间里，以货币作为表现形式，为了在有效时间内体验经营管理目标而实施的一种具体策略，为切实落实企业战略规划所制定的战略方案。全面预算管理充分利用预算对企业内部各职能部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业的既定经营目标，企业全面预算管理是全过程、全方位、全员参与的。

　　1.2保险公司全面预算管理的内涵与意义

　　保险公司主要是采用公司的组织形式的保险人，主要经营保险业务。保险关系中的保险人享有收取保险费、建立保险费基金的权利。另外，当保险事故发生时，有义务向被保险人赔偿经济损失。可见，从本质上看，保险公司是销售保险合约、提供风险保障的公司。

　　2保险公司全面预算管理现状与问题分析

　　2.1RS保险公司基本情况介绍

　　RS保险公司成立于1990年，主要从事财产保险和人寿保险业务，经过多年的发展，该保险公司的规模不断扩大，在快速发展的同时，该公司在香港注册成立了有限公司，目前该公司的经营范围主要包括寿险、财险、再保险、资金运营等。2016年，该保险公司财险保费收入已经超过了两千亿元人民币，该保险公司在保险行业中的影响力不容小觑。目前该公司在全国营销范围较广，分支机构较多，公司员工将近12万名。在分析该保险公司2016年经营业绩和市场份额情况来看，均有不同幅度的增长，但其经营利润有所下滑，在剔除相关政策性影响因素后，该公司的实际经营质量有所下降。

　　2.2RS保险公司全面预算管理中存在的问题

　　2.2.1全面预算管理目标未能与企业的战略发展目标相融合

　　自成立以来，该保险公司始终秉承“低成本、高覆盖、高产出”的战略发展目标。目前该公司的全面预算管理主要是依据公司制定的发展战略实施与执行的，通过自营与代管的结合努力提升公司的保费规模;不断加快公司的新的保险产品的推出与创新，在提高公司营销能力的同时更加关注对业务结构的调整;该保险公司实现了管理费用与保费收入和业务挂钩的动态化管理方式，充分体现出企业的效益导向原则。在预算管理目标的设置上，该保险公司制定了：团险业务保费收入与上年相比增长50%的目标，这与实际业务之间产生了较大差异。

　　可见，在实际管控过程中，该人寿保险公司预算管理目标与战略管理目标之间严重脱节，该保险公司规模在不断增长的同时很可能导致公司盈利能力的下降，再加之，对成本管理力度有限，该保险公司并未达到在成立之初制定的战略发展目标。

　　2.2.2全面预算编制缺乏科学性

　　很多企业在进行全面预算管理编制时并没有很好地与本企业的实际经营状况联系在一起，RS保险公司也不例外。正是由于全面预算管理编制缺乏科学性很可能导致保险公司战略目标无法实现。另外，在RS保险公司中预算的编制过分依赖于公司的历史数据，或最原始的未经过处理的财务数据，这样的预算编制方法根本无法激励企业员工的工作积极性和创新性。

　　RS保险公司在进行全面预算管理过程中并没有实现部门与部门之间、员工与员工之间的密切联系，预算执行过程不清晰、公司信息流混乱不堪，特别是一些基层分公司的执行情况更是差强人意，执行结果不能很快传达给企业的高层管理者，而且高层管理者的决策也无法顺利传达给基层员工，从而造成该RS保险公司全面预算管理流于形式，财务信息严重失真、甚至错位。

　　2.2.3缺乏健全而完善的全面预算指标体系

　　RS保险公司在构建全面预算指标体系的过程中并没有制定出能够将业务收入和成本投入进行挂钩的指标，从而使得保险公司收入与成本之间相互脱离。作为该公司的经营业务部门，在设置考核指标时严重忽略了成本问题，从而导致在该公司中形成了一种工作作风：高度重视收入规模的增长、严重忽略了粗放式管理为后期业务发展带来的成本支出问题。各部门之间迫于考核指标的压力，滋生了严重的本位主义，特别是在资源的需求上相互扯皮，工作之间缺乏合作性、协调性，这些问题不仅大大降低了该公司全面预算管理的工作效率，更对公司的业务水平和服务水平带来了影响。

　　2.2.4全面预算管理执行不到位

　　RS保险公司全面预算管理在执行过程中存在不到位的问题。如：该公司下达了预算管理目标需要全员参与，但是，在具体执行中只是传达到基层管理层中，而作为基层的员工对预算目标并不了解，更有甚至对预算目标一无所知，这就导致该公司的基层执行部门对于经过分解后的预算目标心存疑虑，基层员工更是一头雾水，不知道该从哪里着手。还有的员工认为预算目标的实现与自身利益关系不大，从而造成预算执行人只重视短期行为，忽视了对公司长远发展规划的思考。还有业务人员以业务特殊作为理由拒绝执行全面预算管理，无视公司的发展。

　　2.2.5缺乏科学而完善的全面预算管理考核激励机制

　　RS保险公司的预算考核并未与公司各部门的经营目标、总体成本投入状况相结合，而是严重脱离了上述两种情况。在这样的考核下，公司整体考核指标都一样，缺乏个性化和差异化。这种在统一标准下进行的考核使得该保险公司预算考核激励效果不明显。例如：RS保险公司在某一职能部门较好地完成了当年的预算管理目标，但是得到的奖励较少，这样就很难提高该部门的工作积极性;RS保险公司的另一个职能部门没有完成预算管理目标，但是对该部门的惩罚并不明显。

　　这缺乏科学而完善的预算考核激励机制，在该保险公司中形成了做得好没有奖励、做得差没有惩罚的风气。长此下去，该保险公司员工将对公司预算控制产生想法，公司内部轻视预算管理的气氛将越来越浓。

　　3优化保险公司全面预算管理的有效措施

　　3.1制定以战略为导向的全面预算管理目标

　　全面预算管理是在战略的框架内完成的，而缺乏战略目标引导的预算很难提升保险公司的核心竞争力和公司价值。作为实现企业资源优化与配置的最佳方案，全面预算管理应该在企业战略指标下得以实现和完成。同理，在保险企业中也不例外，为了保证保险公司战略发展目标的实现，全面预算管理必须以此为基础开展，便于对保险公司员工进行考核。

　　保险公司制定以战略发展为导向的全面预算管理，一方面，能为该公司的业务发展配置合理的资源，实现全面预算管理的科学性、系统性;另一方面，全面预算管理的内容更加丰富而充实。为了确保全面预算管理的顺利实施，必须保证其目标与战略目标相融合，在执行过程中，保险公司的各层级管理人员一定要分清战略目标与预算目标，并通过有效的方法保证二者之间的密切联系又不至于混淆不清。如：保险公司可以通过平衡计分卡作为基本依据实施全面预算管理，通过SWOT方法对保险公司的战略发展进行分析。

　　3.2优化保险公司全面预算管理编制的方法与流程

　　保险公司应该选择科学的、合适的全面预算编制方法。要想保证保险公司全面预算管理的顺利实施，保证预算的精准性，保险公司必须选择恰当的、合适的预算编制方法。如：增量预算法，RS保险公司应该在充分考虑上一年实际费用水平的基本前提下，结合本年业务增长所带来的费用增长，通过增量预算法进行预算编制。保险公司的业务费用主要包括：业务宣传费用、业务招待费、印刷费、服务费、查勘费、上交的管理费、保险保障基金等。再如：零基预算法，每年都不考虑上一年度的结余数，本年就按照结余为零来编制预算。

　　该公司可以采用零基预算法的费用包括：资产相关的费用、人工成本、机构相关的费用等。在预算执行的过程中，RS保险公司应该在年初和年中分别执行预算的滚动预测法。简而言之就是，在年初时，RS保险公司各级预算执行部门应该制定出详细的业务预算计划，而在年中根据每月生成的各项业务活动的财务报表中的数据重新修订和调整本月的预测数据，从而实现对下月预算的滚动预测。通过调整后，有助于RS保险公司战略规划和目标、业务计划最大限度地实现与实际业务的贴合，并保证该公司能够对市场的变化做出快速反应，从而为公司赢得经济效益。另外，RS保险公司还必须结合实际状况优化全面预算编制的流程。

　　3.3构建独具特色的全面预算指标体系

　　在确定预算指标时必须严格遵循四个基本原则：预算指标的制定必须与企业战略发展密切相关;预算指标必须在关注企业财务指标与业绩的同时还应该更加重视企业运营过程和结果;关注责任与权利的均衡;注重长短期利益的结合。

　　因此，RS保险公司必须经过层层分析和剖解，并密切结合企业内外部发展状况编制预算指标体系，指标体系的制定必须符合公司的实际情况、必须能够实现企业战略目标的细化、必须能够与市场接轨。如：在业务量指标中增加标准保费这一指标，在经营效益指标中增加净费用贡献增长率，在投入产出指标中增加变动费用率和百元标保固定费用，在工作效率指标中增加人力资源水平与经营主体指标。

　　3.4加强全面预算的执行与控制

　　全面预算从本质上看就是一种控制工具，它的实施能够对企业的经营活动进行有效控制，通过全面预算能够对公司运营起到统驭的作用。因此，必须加强对公司全面预算执行的控制，财务部门必须对全面预算管理的相关内容和知识，特别是要将相关内容传达到下属的子公司、分公司的各层级管理部门中。并通过遴选培养出可靠的预算人员。只有在各下属公司的积极配合下才能完成全面预算管理的实施，才能使全面预算管理的职能作用得到充分发挥。

　　另外，RS保险公司的全面预算管理已经渗透到公司内部的各项业务中，这些业务的完成需要不同的人力、物力、财力、信息资源做支撑，因此，推行全面预算管理必须充分调动每一个员工的积极性、自觉参与性、主动性。如：RS公司可以通过编制不同岗位的责任说明书来进一步规范操作，实现预算管理的SOP(标准化操作流程)，尽量避免各部门之间的矛盾和冲突，迅速提升员工的工作积极性、主动性，将员工的个人利益、个人职业生涯发展规划与企业的整体利益融合在一起，从而全面提升员工的自控能力。

　　另外，每季度RS公司还必须安排专人对公司中全面预算的执行情况进行动态化跟踪与监控，并将跟踪得到的数据进行汇总，然后反馈给预算管理委员会，对全面预算的实际数据与预算数据进行对比，找出差异后进行分析。

　　3.5构建完善的全面预算考核机制

　　RS保险公司全面预算考核，必须严格遵循公平、公正、公开、可执行的基本原则，并将预算的执行情况与绩效挂钩。例如：RS保险公司可以构建长效激励机制。综上所述，随着我国保险行业竞争日趋激烈，各保险公司必须采取全新的方式来获得竞争优势，虽然有的保险公司通过开发新产品、开发新市场的方式提高了自身的竞争力，但是这并非长久之计。因此，各保险公司必须加强全面预算管理的实施，为实现公司的经营目标、达到效益最大化提供保障。

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　　金融类期刊推荐：《金融教育研究》原由中国人民银行总行主管、江西金融职工大学主办。2003年江西金融职工大学成建制并入江西师范大学，《江西金融职工大学学报》于2010年经国家新闻出版总署批准(新出审字[2010]483号)，更名为《金融教育研究》，由江西师范大学主管主办，江西师范大学学报杂志社编辑出版。