基于国际经验借鉴的我国银行业数字化转型存在的问题与改善建议研究

　　摘 要： 随着数字化时代的到来， 各行各业都在积极拥抱数字化浪潮， 努力为自身行业、 企业在新时代背景下谋求新的发展空间。 对于银行业而言， 金融科技企业的出现改变了银行业客户的行为习惯和金融服务需求， 对银行业传统业务市场呈现出逐渐蚕食的态势。 在这种大背景下， 国外银行业早于国内银行业开始数字化转型布局， 文章从国内银行业企业数字化转型存在的问题入手， 结合了国外银行业数字化转型的经验总结， 最终得出了我国银行业数字化转型进程改善途径， 希望我国银行业的数字化转型之路能够更加宽阔、 平坦。

　　关键词： 经验借鉴; 银行业; 数字化转型

　　1 前言

　　随着人类信息技术水平的快速提升， 大数据、 云计算、 物联网等新技术、 新概念在现代社会中得到极为广泛的运用， 数字经济的产生， 让人类的生活方式发生了巨大的变化， 人类收集信息、 处理信息、 运用信息的能力大大提升。 可以说， 数字经济的出现， 让人类社会的经济运行方式和意识形态以更高层次的形态、 以更有效率的方式前行。 从当前世界数字经济的发展态势来看， 生产力正处于一轮崭新的变革时期，借助数字经济发展的东风， 谋求后疫情时期行业发展的新机遇， 已经成为国内外银行业企业的共识。

　　2 国内商业银行数字化转型过程中存在的主要问题

　　2.1 自身战略认知不清晰， 数字化转型理解不深刻对于银行业而言， 数字化转型的本质仍旧是金融， 开展数字化转型不能仅仅落于金融业务的技术层面升级， 数字化转型战略的核心在于金融业务以及银行商业模式的改变。 从当前国内银行业数字化转型实践来看， 部分商业银行尤其是国有大行， 由于在市场竞争上长期处于竞争优势， 导致部分商业银行对于当前数字化转型的必要性认识不清， 没有制定出清晰的数字化转型战略， 银行之间的竞争焦点仍旧集中在同质化金融产品或服务的竞争方向， 数字化转型成为了修补传统业务的现代化工具， 无法充分发挥数字化转型在当前时代对于商业银行业务发展和市场竞争的重要作用。 在对于数字化转型认知不清和战略支持不足的情况下， 数字化转型不能给传统商业银行尤其是国有大行带来理想的创新动力和发展潜力。

　　2.2 组织架构准备不充分， 业务运行机制不完善通过对某国有大行的数字化转型实践调查得知，某国有大行在数字化转型过程中， 将负责数字化技术和新时代背景下业务发展人为的割裂开来， 数字化技术单独成为了银行独立于原有业务体系之外的板块，没有实现数字化技术融入原有业务、 提升原有业务、改造原有业务的推动作用。

　　在这样的决策下， 某国有大行的组织架构难以满足数字化转型对企业组织架构技术、 业务有机融合的要求， 原来属于支持保障部门的信息科技部成为了银行数字化转型改革的领军部门， 开展的数字化转型改革也变成了将原有传统金融业务网络金融化或者业务数字化， 没有意识到数字化转型是涉及企业组织变革、 业务流程改造、 技术架构调整的整体性和系统性工程， 在不完善的组织架构支撑下， 某国有大行的数字化业务流程较长， 整体业务模块被分割， 一旦某个环节审批出现问题， 便会导致整个数字化业务的停滞。 因此， 对于某国有大行来说， 数字化转型进程中的组织架构准备不充分、 业务运行机制不完善， 这是其在数字化转型改革中所必须解决的问题。

　　2.3 文化理念较为传统， 基础建设稍显滞后从国外数字化转型进程较快的银行 (如美国摩根大通、 星展银行、 汇丰银行等) 实践经验来看，顺应时代的发展潮流， 改变传统银行业厌恶风险、 相对保守的经营文化理念， 构建适于数字化转型的、 富有开放共享精神的新企业文化， 能够让银行的数字化转型之路更加宽广。

　　但从某国有银行来看， 并没有及时革新原有的文化理念并使之符合信息时代背景下银行业企业发展、 改革浪潮， 遵循传统保守、 谨慎的经营理念依旧存在于某国有大行的日常经营决策之中。同时， 该国有银行对于数字化转型工作持观望态度，等到事情明朗之后才开始行动， 难以建立有效的试错、 容错以及创新的企业氛围。

　　另外， 某国有大行的技术人才储备、 现代化信息设备、 数字化软件体系等数字化转型基础建设也存在滞后的情况， 对于数字化业务的网络化、 智能化发展支撑性不足， 数据处理和分析建设滞后数据孤岛问题较为明显， 如果不能尽快将这些问题解决， 那么该行的数字化之路将会走得更加坎坷。 总体而言， 文化理念、 数字化基础建设滞后等一系列问题依旧是某国有大行数字化转型之路上的重要阻碍。

　　3 银行业数字化转型国际经验介绍从国外数字化转型先进银行的成功经验来看， 不同的银行采取了不同的数字化转型策略， 取得了不同的效果。 总体而言， 较为理想的数字化转型模式主要有以下两种。

　　3.1 直销银行模式直销银行模式是指商业银行摆脱了传统实体化柜台、 服务人员的限制， 主要通过电脑、 电子邮件、 手机等电子渠道提供金融服务的新型银行运作模式。 直销银行模式进入我国时间较早， 也经历了相对较长的发展历程， 但由于国内商业银行的直销银行业务同质化严重、 一直没有确定理想的盈利模式等问题的限制， 直销银行模式在我国银行业并没有得到理想的发展空间。 从国外银行业开展直销银行模式实践情况来看， 直销模式却在数字化转型的帮助下发展得如火如荼。

　　例如， 荷兰 ING 银行推出了 ING Direct 品牌， 在数字化转型的助推下， ING Direct 深耕互联网平台和移动端业务， 创新企业组织管理架构， 将金融服务嵌入客户的不同应用场景中， 通过线上高频用户平台的资源结合， 将数字化转型彻底融入客户的金融服务需求之中。 当前， ING Direct 数字化业务已经成为 ING银行重要的盈利来源之一。又如， 新加坡发展银行借助数字化转型浪潮， 以直销银行模式下纯数字化业务品牌 Digibank 打入印度市场， 借助先进的人工智能和生物识别技术， 在手机移动端推出了全数字化金融业务平台， 为客户提供了全新的数字化金融业务服务， 让直销银行的理念、 模式在数字化的支持下又一次大放异彩。

　　3.2 开放银行模式对于开放银行模式中的数字化转型， 国内外银行业并没有统一的界定标准。 英国政府成立的开放银行工作组认为， 开放银行是一种服务商安全的获取客户金融交易数据的方式。 在数字化转型过程中， 运用开放银行模式并取得较为理想的转型成果的代表性银行主要有西班牙对外银行、 汇丰银行和花旗银行等。

　　在 2016 年， 西班牙对外银行成为全球首家以商业化模式开放运作 API 的银行， 其凭借着大量的第三方合作伙伴， 为客户提供了各种应用场景下的金融服务， 不仅节约了大量的成本， 更是让客户体验了业务场景无缝衔接的数字化金融服务。

　　2017 年， 汇 丰 银 行 推 出 了 开 放 银 行 产 品———“App Connected Money”， 结合开放的 API 接口， 消费者可以一站式获取超过 20 家银行的账户、 信用卡和贷款信息， 在提升业务效率的同时， 也让客户的数字化金融产品体验变得更好。 同时， 花旗银行在慎重筛选合作伙伴之后， 允许合格的合作伙伴通过该银行的API 接口访问其客户账户、 转账、 授权等数据资料库， 拓宽了信息时代下客户业务使用场景， 极大地延伸了传统商业银行金融业务服务的覆盖范围。 通过开放银行模式和数字化转型有机融合， 花旗银行不仅提高了客户满意度和市场份额， 也取得了良好的数字化转型效果。

　　4 我国银行业数字化转型进程改善途径探讨

　　4.1 加快客户经营方式转变， 明确数字化转型战略通过对国外银行业数字化转型国际经验的介绍可以发现， 信息技术的发展正在逐渐降低传统柜台、 柜员式服务在商业银行所有业务中的比重， 利用手机、电脑等方式开展金融服务更加符合数字化时代客户的切实需求， 例如荷兰 ING 银行在现代信息技术的支持下， 深耕互联网平台和移动端业务， 推出的 INGDirect 品牌获得了理想的数字化转型效果。

　　因此， 我国商业银行尤其是国有大行， 应当从加快客户经营方式转变入手， 进一步确定以客户需求为中心的经营理念。 商业银行要深入调研现代化社会中社会、 产业等方向的发展趋势， 并结合广泛而深入的客户需求调研， 努力发现客户的潜在需求， 将客户的真实需求纳入数字化转型战略之中， 提升客户需求与新时代商业银行金融业务数字化融合程度， 以客户需求为导向，明确自身数字化战略转型定位， 规划更为科学的商业银行数字化转型战略。

　　同时， 商业银行要充分发挥线下网点与客户直接接触的优势， 在为客户办理业务时， 积极与客户开展沟通， 尤其是客户的行为习惯、 金融服务需求、 个人喜好等， 在收集信息的基础上运用大数据时代的数据分析工具建立统一视图的客户信息数据库， 并在数据收集、 数据分析的支持下更好地优化客户经营方式和市场战略。需要注意的是， 在银行业的数字化进程中， 并不是所有的银行都需要全面发展自身金融业务， 而是应当结合自身目标市场和竞争优势等客观条件， 明确数字化转型战略， 在市场细分领域为客户提供更加专业的服务。

　　例如， 现代消费品市场早已成一片竞争的红海， 但是从 “小众化” 理念入手， 开展小众化产品营销， 产品溢价可以达到 30% 以上， 因此， 在商业银行数字化转型战略中充分重视小众化产品的营销，争取在银行业务市场 “红海” 中独辟蹊径， 占据更有利的竞争优势。 另外， 在注重小众化金融产品营销的同时， 商业银行也需要注重数字化转型战略中普通客户全渠道体验的有机整合， 保证客户在现代化数字银行全旅程的一致服务体验。

　　4.2 构建符合数字化转型要求的组织架构， 优化业务运行机制从国外银行开展数字化转型实践经验中可以看出， 科学合理的组织架构和业务运行机制是商业银行实现数字化转型目标的有力保障， 在两者的共同驱动下， 商业银行开展数字化转型的实践之路将更加宽广。

　　因此， 我国商业银行可以借鉴荷兰 ING 银行在ING Direct 品牌推广和应用中的做法， 建立多层次、相互衔接的业务运行机制， 并在明确董事会、 监事会、 高管层等部门数字化职责之后， 利用大数据资产图谱管理的方式， 提高数据管理能力， 提升银行数字化过程中的数据质量和数据共享水平， 在现代化数据处理工具的帮助之下， 管理人员可以更加充分地发挥银行数字化过程中数据金矿的作用， 以实践促进积累， 以积累指导实践， 形成具有企业特色的商业银行数字化转型良性循环。

　　另外， 在大数据库不断完善、大数据质量和应用能力不断提高的同时， 商业银行应当对传统金融服务业务流程进行数字化解构， 尽可能地通过压缩中间流程、 提高客户需求响应效率， 并在敏捷团队机制的支持下， 将数据资源反复迭代， 充分发挥大数据在商业银行业务市场运行方面的优势。

　　4.3 建立数字化转型新文化， 加快数字化转型基础建设为了更好的促使我国商业银行的数字化转型工作顺利开展， 建立数字化转型新文化迫在眉睫。 要改变以往风险厌恶和相对保守的企业文化， 尤其是对国有大行而言， 建立开放、 共享的企业文化尤为重要。

　　如上文所述， 2017 年， 汇丰银行推出的 “ AppConnected Money”， 以开放 API 接口的形式向合作伙伴提供数据查询等业务， 获得了良好的数字化转型效果， 而这种向合作伙伴开放数据接口的情形在以往封闭的传统银行中是不可想象的， 即便是合作伙伴也经过了慎重的选择。 因此， 我国商业银行可以效仿汇丰银行的类似做法， 建立包容、 灵活的创新文化， 打破国有大行中传统的层级制管理模式， 根据数字化转型需求和客户实际应用场景的需求， 组织灵活机动的项目团队。 同时， 银行可以积极开展第三方合作平台，主动寻求优势合作伙伴实现合作共赢， 为客户提供更加便捷的数字化金融服务。

　　另外， 商业银行尤其是国有大行要注重数字化转型进程中的基础建设， 加大网络化、 智能化设备、 平台研发应用力度， 并通过人才招募、 人才培养、 第三方合作等方式， 强化自身数字化进程中的数据收集、 数据处理和数据分析能力， 为真正实现数据化转型目标奠定坚实的基础。5 总结我国商业银行的数字化转型并非简单的产品创新或能力改进， 而是从理念到架构再到战略等环节的系统性改革， 对于国有大行而言， 开展数字化转型不仅是新时代背景下发展战略的转变， 而是关乎于企业未来生存发展的重要决策。

　　从国外银行业的成功经验入手， 汲取其中有利于国有大行数字化转型的营养成分， 以自身业务特点和市场规模为基础， 加快经营方式、 组织架构、 企业文化等方面的数字化转型步伐，强化资源引入， 夯实数字化转型所需要的数据分析和IT 能力， 才能真正实现数字化转型目标， 才能让银行数字化转型更好地为客户服务、 为企业服务、 为社会服务。

　　参考文献：

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　　作者：罗 斌