本文阐述了对房地产开发企业项目经济管理的一些基本做法及采取的措施。
摘要：本文阐述了对房地产开发企业项目经济管理的一些基本做法及采取的措施。
关键词：房地产企业；经济管理；措施
一、现房地产开发企业经济管理的基本做法
(1)经济管理的概念
所谓经济管理，是指房地产开发企业内部对某一具体开发项目实施经营及管理的一整套相关的措施、制度、方法的统称。进行项目经济管理的根本目的是为了确定公司与项目管理部门之间的经济关系。通过高效率的运作，采用最佳激励机制，促使项目管理部最大限度地实现该项目的盈利目标。
(2)经济管理现行做法的一般描述
其做法是统一核算、分工管理、责任归上、奖罚不定，即项目策划由公司统一决策，财务由公司统一核算和管理，项目人员只分工负责具体的前期开发、设计委托、工程管理、广告销售等工作。通常不定量化指标．也不分解落实到岗位人头。项目搞得如何由上级负责，项目经办人员没有风险和经济责任。奖励事先亦不确定，项目完成后由公司酌情考虑；万一项目“搞砸了”公司负责，项目经理通常不受处罚。
(3)核算分析
上述做法虽然便于统一管理和监控。但随着开发企业规模的扩大和项目数量的增加，其弊端是显而易见的：一是项目开发责，权，利脱节。难以充分调动一线项目部人员的积极性，而恰恰是一线人员熟悉情况，了解程序，懂得规则，掌握关系。没有他们的主观能动性和高度责任感，以及通过利益机制唤发出来的工作积极性，项目成功的把握将大打折扣。仅靠公司决策层的积极性，不如充分发挥公司和项目部两个层次的积极性来得更好；二是公司内部各项目部之间互相攀比现象严重，不利于协调配合。由于没有具体的业绩衡量指标，干好干差凭感觉，就不免出现突出者遭嫉妒，平庸者乐逍遥，长期下去就会涣散斗志，影响效率；三是开发成本不易控制。由于项目管理部门本身利益与节约费用开支没有直接关系，在遇到矛盾和困难时他就不可能去操心费力、千方百计多做工作，要么矛盾上交，要么项目停顿，造成费用增加，成本加大；四是风险利益机制不完善。公司老板作为企业法定代表人无疑应该承担最终的一切风险，但如何将公司承担的风险分摊到项目经理及每个项目岗位，则是管理的艺术所在。公平而论，风险一人承担，利益大家沾，绝对不符合社会主义市场经济的公平原则。当然，完善企业的风险共担机制，也有职工的心理承受能力和社会保障问题，需要一个渐进过程。
二、基本思路
1.单独核算
项目管理部作为一个相对独立的经济部门实行单独核算。公司对各个项目单独设帐，由会计按项目统一做帐，分别核算；项目管理部设置出纳和工程预算人员。实行项目财务收支管理，互相配合，互相监督，形成公司“统一管理，授权开发，资金调控，分级负责”的经营管理机制。
2.风险抵钾
公司对项目管理部经理及主要负责人员实行风险抵押。按项目经营人员工资额的30％。逐月暂扣，作为风险抵押金，如完成预定指标，年终一次性返还：若未完成指标则作为风险金由公司扣除。建立风险抵押金制度的目的在于促使项目管理部人员积极努力工作，在心理上适当增加压力感和紧迫感。公司暂扣项目经营人员工资额的百分比以不影响其正常生活为原则。可由双方协商调整，这种办法虽然难以弥补项目亏损，但相对于权、责、利脱节的“大锅饭”体制无疑是一大进步。
3.三定一控
所一谓‘三定一控”就是定投资总额、定费用支出、定完成利润、控制工资总额。分别阐述如下：
（1）定投资总额
确定一个项目是否投资是由公司决定的，具体说来可以由公司的职能部室或三总师策划完成，报公司决策层研究决定。待该项目可行性研究报告完成并获得批复后，再由公司选择适宜的项目经营部去实施落实。以获得批复的可行性研究报告为基本依据，结合公司资金实力情况综合确定对该项目的投资总额及项目管理部对该投资总额进行测算，分摊到单方造价进行反复仔细地核算，通过工程概算人员的初步估算后，提出项目资金流量表，取得公司认可。如果双方基本达成一致，则与其它测算确定后的指标一并以文字形式确定下来，作为实施项目经济管理的依据性文件执行：
若项目进行重大调整，投资总额随之发生变化，则上述分析亦可由双方协商调整。
（2）定费用开支
控制开发成本是项目经济管理的关键。某一项目的投资总额一经确定，开发成本的控制就是实现效益的主要途径。因此，成熟的开发企业无不在控制开发成本方面绞尽脑汁，并且在实践中创造了适合本企业的独到办法。尽管这些办法通常是保密的，但既然是一种办法，实行起来就无所谓保密可言了。
严格地讲，开发成本可分成两部分，一部分是正常的必要支出，如材料、人工费等比较便于控制；再一部分是业务费用，如前期费用、招待费、管理费等，开销弹性较大，报帐标准难掌握，控制起来难度较大。因此，一要增强经办人主人翁责任感，最大限度地节约开支。二要通过制度严格监控，堵塞一切漏洞。三要采取费用合理包干的办法，只要事情办好了，费用节约归己。笔者以为，项目费用开支基数的确定应在近几年本公司开发费用支出统计测算的基础上平均起来确定。各企业由于管理水平及办法的不同、费用开支数额差别较大，在此不宜提出统一比例。但在具体的项目经济管理时从数量上可以找出对应关系。假如投资总额为1亿元，费用测算平均基数为500万、则该公司费用是投资总额的比例为5％。
(3）定完成利润
利润是项目经济管理的最终目标。实现利润的多少是检验项目管理部业绩的根本标志，获取利润也是公司赖以生存和发展的基础。因此，利润指标的确定是一项硬指标，直接影响到各方面的利益，涉及到多部门的关系，一但确定，不易随意调整。利润水平既要参照市场上相似地段同类项目的一般获利水平。也要照顾到公司内其他项目管理部的基本平衡关系，差距悬殊则可能造成攀比和不协调，产生诸多矛盾。在最后确定利润指标时，公司与项目管理部有关人员要事先进行沟通，双方均需由有开发经验和懂得项目策划的人员对项目进行详细周密的测算，在双方基本认可测算方式和指标的前提下确定的利润指标更有实现的可能性。当然，由公司下达给项目管理部指令性指标亦是一种办法。
利润指标的具体确定方法可按项目可行性研究报告为基础，参照市场已完成的类似项目利润水平及公司内其他项目的平均获利水平，在高于项目收益保本点之上一定比例范围内综合确定。同时与公司对该项目在资金、人员及交通通讯工具的配备情况联系起来考虑。通过综合测算，可将利润水平折算到投资总额的比例来直观衡量和考核。假如投资总额l亿元，利润水平经测算确定为投资总额的30％，则该项目利润指标为3000万元。
(4）控制工资总额
根据国家有关规定，国有企业实行工资总额与经济效益挂勾，并控制工资总额。因此，
公司对项目管理部人员工资标准亦应实行平衡和控制。由公司对同类同级别人员统一核定，统一发放；奖金标准则可以根据贡献大小分级确定，分别发给。
4.超奖欠罚
即在投资总额、费用开支、实现利润三项指标的基础上，超指标奖励，未达到指标要求适当处罚。
(l）投资总额
在项目功能、面积、标准未作重大调整变动的前提下，每节省一定量的投资，奖励节约部分的若干百分点；反之，因项目管理部工作不利原因而导致投资总额增加，每超出总投资多少，罚超出部分的若干百分点。罚款可以从人员风险抵押金和应得固定奖金中扣除，例如：某项日投资总额1亿元．每节省100万元，奖励给项目管理部节约部分的10％。：若超出100万元，则罚5％，以此类推，比例数可适当调整。
(2)、费用开支
在执行正常财务制度和审批手续的前提下，每超出费用开支指标1％。，则罚超出部分的30％：每节约1％，奖励节约部分的30％一50％。
(3）实现利润
每超出利润指标一定数量，可以考虑奖励超出部分的10％，未完成指标罚欠额部分的5％。
三、实现上述房地产开发经济管理办法的条件
任何一种制度和办法的实行都有其特定的时代背景和环境条件。房地产开发企业属于“三高”产业，即高投入、高风险、高回报，要求其开发企业必须具有高素质的人才，通过严密而科学的管理，方能立于不败之地。开发企业的一切制度、规章、办法都要适应房地产业的”三高”特点．都要按照市场规则及市场变化而灵活应变。采用上述项目经济管理办法，就一般情况而言，要求具备以下外部环境和内部条件：
1.外部环境
（1）房地产市场相对平稳，即开发项目能够正常进行，既不属于“牛气冲天”，也非“熊入谷底”。政治环境宽松和谐，经济秩序平和有序，金融管理正常规范，市场供求基本平衡。凡属特定区域的特殊市场均不适用于本办法。
（2）房地产法规体系初具规模。房地产法律和政策基本健全，各项开发及建设程序有章可循。
2.内部条件
（1）开发企业有一定规模和经验，开发项目达到一定数量。
（2）项目经营人员思想品德正派可靠，业务能力和组织协调能为较强，对开发程序及项目策划较为熟悉，有在现场亲身参加项目开发全过程的经历。
（3）公司管理制度严密科学，财务人员懂得工程概预算及控制开发成本的技巧，监控措施得力。
总之，房地产项目经济管理是开发企业实施项目管理的中心环节，是调动项目一线管理人员积极性的有效途径，从而也是影响开发企业经济效益的重要因素，应该引起有关部门和企业领导的高度重视，下功夫加以研究、完善和推广，逐步形成适合本企业特点的一整套项目经济管理办法：尤其是在房地产市场由“妙地”、“炒房”而引发的“虚热”、“狂热”转入常温规范运作的转折关头，作为开发企业更应该苦练内功，狠抓管理，稳增效益。
作者简介：吴益华，女，出生年月：1976年4月，籍贯：浙江嘉兴学历，本科，毕业院校：重庆大学，现有职称：工程师，现就职单位：浙江省嘉兴商业房地产开发有限公司。