南宁瀚林美筑住宅项目管理研究

　　摘要：住宅地产的项目管理既有一般项目管理的普遍性，同时具有极强的特殊性并且管理的侧重点亦不同。力图通过实际案例来重点剖析住宅地产项目管理的特性，作为多年项目管理的经验总结，同时也期望对同行具有一定的借鉴作用。

　　关键词：项目管理;进度控制;投资控制;合同管理

　　住宅地产作为房地产的主要业态，关系到人民群众的基本住房保障和改善居住条件愿望的实现，这是住宅地产区别与商业地产、工业地产等其他业态形式地产的最大区别。一般项目管理通常包括“三控三管一协调”，即所谓的进度控制、质量控制、投资控制、合同管理、安全管理、信息管理和组织协调。现结合位于广西南宁市澣林美筑住宅项目，从建设单位的角度对项目管理过程中的若干重点问题进行阐述和剖析。

　　一、项目管理体制的基本理论(一)进度控制管理体制

　　进度控制管理体制是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素，这些因素有客观的、主观的，主观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目实施过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的管理过程。

　　1.

　　编制进度计划。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解到项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。

　　2. 成立进度控制组织机构、控制流程、进度实施。成立以建设单位项目经理为组长，以总承包方项目经理和监理单位总监为副组长，以相关单位各职能部门负责人为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晰;定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹

　　性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程。实施主要有组织措施、技术措施、经济措施、管理措施。组织措施包括落实各层次的控制人员、具体任务和工作责任;建立进度控制的组织系统，确定事前控制、事中控制、事后控制、协调会议、集体决策等进度控制工作制度;监测计划的执行情况，分析与控制计划执行情况等。

　　(二)质量控制管理

　　建设工程项目从本质上说是一项拟建筑产品，它和一般产品具有同样的质量内涵，即满足明确和隐含需要的特性之总和。其中明确的需要是指法律法规技术标准和合同等所规定的要求，隐含的需要是指法律法规或技术标准尚未作出明确规定，然而随着经济发展，科技进步和人们消费观念的变化，客观上已存在的某些需求。

　　工程项目质量控制，包括勘察设计、招标投标、施工安装、竣工验收各阶段，均应围绕着致力于满足建设单位要求的质量总目标而展开。项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定要求完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施，质量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的。

　　1.建设工程项目质量形成的影响因素。建设单位、勘察设计单位、施工承包单位、监理及咨询服务单位和相关政府主管部门等质量活动主体的质量意识和能力;建设项目的决策因素;建设工程项目勘察因素;建设者工程项目的总体规划和设计因素;建筑材料、构配件及相关工程用品的质量因素;工程项目的施工方案和实施情况;工程项目的施工环境。

　　2.建设工程项目质量控制的基本原理。

　　(1)PDCA 循环原理。PDCA 循环，是人们在管理实践中形成的基本理论方法。从实践论的角度看，管理就是确定任务目标，并按照PDCA 循环原理来实现预期目标。由此可见PDCA是目标控制的基本方法。PDCA 即plan，do，check，action.

　　(2)三阶段控制原理。事前控制：包涵两层意思，一是强调质量目标的计划预控，二是按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制;事中控制：包含自控和监控两大环节，但关键还是增强质量意识，发挥操作者自我约束自我控制，即坚持质量标准是根本的，监控或他人控制是必要的补充;事后控制：包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。

　　(3)三全控制管理。全面质量管理、全过程质量管理、全员参与管理。

　　(三)投资控制管理

　　建设项目全过程包括项目投资决策阶段，设计准备阶段，设计阶段，施工阶段及维护运营阶段，投资控制始终贯穿于其中，每一个阶段和环节都离不开项目费用的控制。全过程投资

　　控制内容包括了项目各个阶段投资控制的一个重要影响因素来加以考虑。

　　建设项目的投资控制就是在整个项目的实施过程中，以控制循环的理论为指导，定期的经常性的收集工程项目的实际投资数据，进行投资的计划值(目标值)和实际值的动态比较分析(包括总投资目标和分投资目标等多层次的比较分析)，进行投资预测，如发现偏差，则及时采取措施纠偏，以使建设工程的投资目标尽可能的实现。通过对投资构成的每一项费用进行科学合理分解，努力做到专款专用，杜绝滥用款项、挪用资金，以最合理的投入形成最有效的产出，即在一定的投资目标内最充分

　　地实现项目造型、功能等要求。

　　(四)合同管理

　　近十几年来，合同管理已成为工程项目管理的一个重要的分支领域和研究的热点。它将项目管理的理论研究和实际应该推向新阶段。合同管理是指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为的总称。其中订立、履行、变更、解除、转让、终止是合同管理的内容;审查、监督、控制是合同管理的手段。合同管理必须是全过程的、系统性、动态性的。合同管理全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

　　(五)安全管理、信息管理和组织协调

　　职业健康安全与环境管理、信息管理不作为住宅地产行业项目管理的重点，其中信息管理作为投资控制的一项措施，可以形成系统性的制度。组织协调和风险管理贯穿于项目管理的始终，具体落实于三大控制和合同管理的方方面面。现结合澣林美筑项目对于项目管理的重点和难点进行分析。

　　二、 案例分析(一)项目概况

　　澣林美筑项目规划用地123.16 亩，总建筑面积约30 万平方米，以高层建筑为主，其中住宅建筑面积约26 万平方米，商业建筑面积约4 万平方米。整个项目同期实施分为1 号-17 号楼，目前已分两期售罄达到预售条件的4 号、5 号、10 号、11 号楼住宅部分，未交付。其他部分的楼房在全面开展施工建设。

　　(二)项目实施过程中的难点

　　首先，从本项目2007 年1 月取得土地、2007 年8 月开始进入开工准备阶段，房地产行业面临多次国家宏观调控政策，使得住宅地产公司的开发节奏随之多变，继而影响到本项目的实施。总体开发节奏的变化使得项目的总体进度进度安排、投资控制、组织协调等工作面临巨大的挑战。

　　(三)总结和反思

　　1.

　　上述项目实施过程中的难点既有住宅地产项目的普遍性也有本项目的特殊性，在外界环境发生大的变化，影响到销量和资金回笼。由于建设单位在广西南宁市成功开发澣林华府项目及澣林美筑项目前期全部销罄4 号、5 号、10 号、11 号楼住宅，项目品牌和公司影响力在当地都得到了广泛认可。方案、规划、施工图纸靠出色的设计团队，施工质量靠整个“生产者”团队，建设单位负责资源整合和专业集成。因为澣林美筑项目汇集了各方面出色的设计单位、施工总承包商、监理公司、各分包商、供应商和销售办理公司，所以公司盈利的同时，也赢得了口碑，各合作单位实现共赢。

　　2.

　　住宅地产项目的关键进度节点是开工时间、达到预售条件的工程节点、主体结构、外装饰和按销售合同如期交付。技术管理的重点：规划设计、结构安全、节能专项、影响楼盘品质的分部分项如电梯、门窗、绿化等。

　　3.

　　同期开发应着重解决好几个技术问题：(1)配套设施用房如变电站、水泵房等要根据实际情况合理布置;(2)正式出入口应布置开发区域，如有困难，考虑临时性出入口;(3)路网和室外各配套管线的合理安排;(4)建设实施同期开发、前期报建手续尽量一次性完成，避免各“规范”、“标准”或地方规定出现不利的变化。

　　4.

　　施工总承包往往垫资施工，在未达到付款条件之前的阶段，尽量在现场管控的各个方面严格要求，并根据项目的实际情况由建设单位牵头制定严格的管理制度，并要求各参建方贯彻执行。后期，如工程款支付不及时，即在建设单位付款违约情况下，管控可抓大放小，立足关键和长远。管理控制节奏的因时而变非常重要。

　　5.

　　反思的问题：同期实施的依据是市场环境、资金状况和技术难度，但不应过分依赖前两个依据，6 号、7 号、8 号、9 号、17 号作为整个项目的中间区域，周围区域都已交付的情况下，现场实施难度非常大，施工便道和材料堆场均难以布置。

　　三、结论

　　住宅地产作为房地产行业的主要业态形式，涉及到普通民众的住房问题，广受关注。本文通过对项目管理基本理论和阐述和澣林美筑项目实施关键节点、工作难点的剖析，可以看出项目管理本身是一个全过程的动态管理过程。进度控制是龙头，质量控制是保障，投资控制是重点，合同管理是主要措施，技术管理、组织协调和风险管理贯穿始终。

　　参考文献

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　　[2] 池仁勇，等.项目管理.北京：清华大学出版社，2004.

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