时间：2013年06月22日 分类：推荐论文 次数：
摘要：公司近年来工程项目的盈利空间在不断缩小，有的项目甚至出现不同程度的亏损，公司审计和监察部门在总结近年来公司在项目管理上，以亏损 “交学费”换得的沉重教训，得出今后应该在六方面强化项目管理，提高经济效益。
关键词：项目审计,效能监察,责任成本,动态管理,风险预测
一、把选准建好项目班子作为工程项目管理的“龙头”
同样规模、同样含金量，有的项目原本微利效益却高，有的本该盈利反而亏损，问题关键在于项目管理，项目管理好坏取决于项目班子，尤其是项目经理的素质。忽视项目经理的选用，不重视选拔程序，或重用轻管，会导致项目经理业务能力弱，思想素质低，责任意识差。选准项目经理、建好项目班子，不容置疑是项目管理的关键。首先，要公开选拔，按照德才兼备的原则竞聘上岗。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选任。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。公司应加强项目经理后备人员的思想教育和现代管理技术教育，提高思想政治水平、职业道德水平和业务素质。第三，要坚持“精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能”的原则，在项目领导班子建设上实行派遣与聘用相结合的机制，综合考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，以保证班子整体合力的有效发挥。
二、把项目评估、法人授托作为工程项目管理的“基础”
实行项目评估、法人授托责任制，可以通过法律方式明确项目经理责、权、利，规范项目经理行为，明确项目经营目标。目前对项目评估、法人授托的地位作用认识不足，工作开展不普遍或流于形式;有的评估授托责任、权限不明确，测算方法不科学;有的激励约束不到位，缺少动态跟踪考核，项目盈亏到竣工时算总帐，评估、授托工作的滞后，使项目管理失控的问题始终难以得到遏制。要得以改善，必须抓好四个方面工作：一要提高认识。切实把项目评估、授托作为加强项目管理、堵塞效益流失的第一关口来认识，自觉搞好评估、授托。二要建立评估、授托机制。做到有组织领导，有专人负责，有科学评估指标体系。三要依法签订经营合同和“企业法人委托书”和“受托法人责任书”。四要在项目运行中做好监督、检查、指导和考核。帮助项目部纠正经营管理偏差，促进项目正常运作，确保项目目标实现。
三、把深化责任成本管理、降耗增效作为工程项目管理“核心”
效益差，资金周转困难，症结根源在于粗放经营，重干轻管、先干后算、干而不算等问题。深化项目责任成本管理核算，保住企业效益来源，这是企业管理的主要内容，也是企业发展的基石。
1.强化成本意识，加大推行力度。一是树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为核心”的经营理念;二是树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念;三是树立责任、成本、效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。
2.建立健全项目责任成本集约化管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容：一是明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本责任，使成本与经济活动紧密挂钩，安全质量与项目成本息息相关，应将安全质量责任逐级划分，明确到人;二是分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，形成成本费用管控标准;三是综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题;四是认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效;五是按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核与奖罚兑现。
3.实行“五项制度”，堵住“四个漏洞”。通过实行工程二次预算分割制、物料设备公开招标采购制、管理费开支核定制，项目财务人员委派制、项目经理资金回收清欠终身责任制，杜绝项目资金沉淀和转移。堵住工程分包、物料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。
四、把强化、改进外部劳务管理作为工程项目管理的重点
一些项目在外部劳务管理中存在不规范现象：关系队如蛆附骨难以清除、对外部劳务失于考察、录用程序不规范等，导致无资质、低素质队伍进入项目，结果出现问题时，责任和损失全由项目承担，造成严重亏损;有的对包工队采取以包代管，忽视安全质量管理，事故不断，毁了公司的招牌，坏了公司的声誉，丢了公司的市场。强化外施队管理，迫在眉睫!
1.要规范使用制度。落实“两坚持、一提倡”，即：坚持劳务使用“以我为主、为我所用、合理有序、考核业绩、注重实力、总量控制”的方针;坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度。在保证自有队伍有活干前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队’形式为主”，“使用施工队伍‘清包工’方式为辅”， 重要分项项目、岗位禁用外部劳务制度。
2.严格审核与分包。做到“资审三严、分包三须”：严格遵循分包商评价程序;严审各种证件和资信证明;严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的经济合同，与“清包工”施工队伍签订合同必须明确履约保证金;必须保证重难点和技术型工程以公司内部架子队为骨干;必须杜绝整体分包和层层转包。
3.加强动态管理。突出“两个原则”、抓好“三个重点”。即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好项目施技、安质监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程监控，确保分包工程安全、质量和工期监管有效;抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策法规以及施工形势教育，强化安全质量和工艺技术培训，以良好的技术、管理和精神风貌.维护企业信誉和形象。
五、把发挥公司部门职能，形成有效激励约束调控机制作为工程项目管理的保证
要保证项目生产经营良性运转和健康发展，公司必须发挥好各职能部门的作用，履行调控和服务两大职能，建立健全有效激励约束调控机制。发挥部门作用，形成有效激励约束调控机制，主要要抓好四个方面：
1.严格实行项目审计监督。项目审计要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，突出抓好在建、竣工、外包项目审计，规模大、工期长的项目年度和终结审计，项目经理离任和项目部解散审计。工作重点放在成本责任与效益、经营合法性和财经纪律等重大问题的审计。
2.全面推行项目考核制度。根据项目评估、授托经济指标和经营管理责任，进行项目年度和终结考核。分别对项目目标达到与否的项目，按公司既定办法兑现奖惩，从而充分调动积极性，真正形成公司与项目之间的经济责任监督与执行关系，以使项目高质高效运行。
3.开展“优秀项目部”和“优秀项目经理”考评活动。凭借“两优”评比，形成荣誉激励。
4.搞好项目党组监督和民主监督。项目部必须维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度，不搞个人说了算。坚持 “依靠职工办企业”的方针，实行民主管理，推行“企务公开”，增强项目经营管理透明度，切实发挥职工民主监督作用。
六、把注重与业主的沟通及风险预测作为提高项目经济效益的手段
项目是公司的前沿阵地，应主动做好与业主的沟通与协调，要根据业主提出的要求，针对不确定因素和隐患，有的放矢地予以配合，加以解决;对容易出现的问题，及时走访，相互通气，避免经济损失，为公司树立形象。目前建筑市场运作有欠规范，有的业主利用有利的地位和起草合同的便利，把风险部分转嫁给企业，项目要学会防范和合理转移风险。对于预测到的合同风险，在谈判和签订合时，采取双方合理分担的方法，有效防范、转移风险。对不可预测风险，在履行合同中，要把风险降到最低程度。因此，项目主管除要增强市场意识、法律意识、合同意识、效益意识外，更要掌握和运用科学索赔方法，严格按合同规定提出索赔，努力促进索赔工作健康开展，合理合法为公司防范和转移风险。