经济评职论文发表简述金融保险公司项目的风险评估

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　　定性、定量风险分析

　　定性风险分析是对已识别的风险进行优先级排序,以便采取进一步措施;而定量风险分析过程主要是定量地分析风险对项目目标的影响,使我们在面对很多不确定因素时提供一种量化的方法,以做出尽可能正确的决策。在此项目中,我们组织项目干系人对已识别的风险进行可能性估算和影响分析,通过建立风险概率和影响矩阵确定各个风险的优先级,并将风险定性分析的结果记录到《风险分析和监控表》中;通过定性风险分析后,我们又对项目实施的不同阶段,引入决策树估计方法,进一步量化确定不同风险对项目的影响程度,并将定量分析结果及时更新到《风险分析监控表》中。

　　根据分析,制定风险应对计划

　　风险应对计划是对经过定性、定量分析后更新的项目《风险分析和监控表》进行分析,进一步确定风险应对措施。针对项目干系人众多引起的沟通不畅风险,我们建立起高效简洁的沟通机制;对于项目完成进度风险,在整个过程中我们基于项目管理基本理论和实践,使用专家判断法、PERT法估算各项目活动工作量,并根据科学的评估手段,随时掌控项目进度;对于新技术引入导致的技术风险,采取寻求高层资源支持、技术攻关小组等多管齐下的方式化解之。

　　1建立有效沟通机制

　　有效的沟通有助于工作效率的提高,从而有利于项目进度的提升,由于该项目涉及面较宽,既有公司各主要部门,也有各类产品供应商,语音线路的运营商等,如此众多的项目干系人必须要形成一整套的沟通机制,要让各沟通方知道找谁,通过什么方式去沟通等。我们为此在各沟通方之间指定联系接口人,所有需求和问题都通过接口人传送,做到统一管理统一控制。还制订了联系人通讯录,发给相关各方。沟通方式包括电话、邮件、视频会议、面对面会议等。而在项目组内部,我们专门在公司内部实时沟通工具建立了群组织,以方便及时沟通。

　　2合理工作量估算和识别关键任务

　　合理的工作量估算是进度管理的重要组成部分,如果没有一个合理的工作量估算,例如随意填写估算工作量,进度管理也就失去了基准,当然要达到百分百的准确也是不可能的。在本项目中,我们采取了专家判断法、PERT法相结合的方式估算工作量。对于存在外部依赖,不确定性较大的任务,我们一般采取PERT法的悲观时间,即最不利的情况下,完成某项工作的时间。如果可能,我们尽可能将此类任务后放。对于无外部依赖明确的任务,我们一般用专家判断法估算。

　　3重点管理关键技术难点

　　关键技术难点对软件项目进度的控制是个很大的挑战,特别是对于工期很紧的项目而言,采用新的技术将面临很大的风险,项目的进度控制将存在诸多不确定因素,如果对其管理不善,轻则影响进度,重则影响项目成败。

　　本系统主要难点是IPCC底层模块接口通信开发,对于此难点我们采用了多种解决办法,一是在项目初期即发动整个项目小组积极了解相关知识,确定专人进行功能预研和技术攻关;二是获取产品供应商的重点支持,提前建立与其国外研发中心技术人员的直接联系,打通“绿色通道”,三是招聘此领域的技术专家作为顾问,以上措施均卓有成效。

　　持续对项目的风险进行监控

　　风险监控是在项目进行的全过程,持续对已识别的风险进行监控,同时不断识别新的风险并记录的过程。例如在2011年6月初,距离项目交付的日期很近了,期间发生了某运营商的光缆经常无故中断不稳定现象,通过和运营商的沟通,根据与运营商合同的索赔流程,促使故障网络及时修复,并要求该运营商加强管理,杜绝此类事件的再次发生。由于该突发事件处理及时,应对得当,最终未对项目进度造成实际影响。